人力資源管理作為現代社會企業發展的核心動力，已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分。在推動和實施企業所有業務和工作的過程中，人的主動性、技能保障和團隊合作成為有效實現的關鍵因素；人力資源管理實際上是企業發展的動力，其核心管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織和開發四個部分，它們構成壹個有機整體，缺壹不可；這四個部分的循環使得企業的人力資源管理和企業管理不斷升華，進而提升企業的核心競爭力和盈利能力。
隨著我國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，以提高企業運營效率和增強企業競爭力為基礎的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者和政府機構的重視。這從高校的課程設置，管理咨詢公司的興起，企業領導的背景都可以看出來。從中國出現的企業管理理論和方法來看，主要包括兩大派別:基於西方管理技術的企業管理理論和方法，以及基於國內傳統文化的管理思想和哲學體系。但是，無論是西方的管理方法，還是東方的管理理念，其對人的關註都是第壹位的。在西方管理思想中，人和(人)組織占有很大比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼得·聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理責任理論和赫爾茨貝格的雙因素激勵理論等。所有這些都與人力資源管理理論有關，而幾乎所有的東方管理哲學和思想都與人和社會有關。執行力這壹關鍵管理理念的興起和受到重視，體現了人力資源管理在現代企業管理中的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他管理方法都只能停留在想象、規劃和紙上談兵的階段。聯想集團投資局董事長柳傳誌認為，“執行力就是把合適的人選到合適的位置”，其實就是人力資源的選拔和組織。
無論是哪種管理方式，無論管理的對象是什麽，作為壹個目的明確、充分體現人的主觀意誌和能動性的經濟組織，企業的存在必須滿足三個條件:壹是有目標，二是有能力，三是有動力。只有這三個方面有效的匹配和結合，企業才能快速高效的運營。相應的，現代企業的管理基本可以分為三類:目標管理、權力管理和能力管理。目標是定位企業為什麽存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、運營規劃等管理內容；能力是定位企業靠什麽，主要通過人才選拔、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容來實現。激勵是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、管理者人際關系激勵等管理內容來實現。可以看出，三者中，能力管理和權力管理都與人力資源的管理有關，其中權力管理涉及人力資源的激勵，而能力管理涉及人力資源的獲取、組織和成長。
企業人力資源管理是權力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等。，它們的實現必須與人力資源管理相結合，而人力資源管理是實施上述問題的關鍵環節。因此，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，獲取、激勵、組織和開發是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的互動來闡述上述觀點。
1.在企業的戰略管理中，必須有企業的人力資源規劃與之相匹配。
企業的戰略規劃確定了企業的發展願景、發展戰略和發展流程設計，人力資源戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之壹。
就像企業經營戰略的變化和發展壹樣，企業的人力資源規劃也應隨之變化和發展。壹些企業花費了大量的時間和精力來確定適應企業特殊經營環境和戰略發展的人才需求計劃。例如，通用電氣公司長期以來壹直致力於制定與許多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展計劃。壹般情況下，當環境發生變化時，企業往往期望招聘到適合新環境的人，這實際上是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
企業不同的經營戰略影響人力資源規劃。比如壹個制度化的組織，更需要傳統的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織越來越靈活，為了適應競爭環境的變化，需要更靈活的管理者或“改革領導者”。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸，管理學界形成了有效處理人力資源與企業經營戰略適應性的各種方法。邁克爾·波特提出了與企業戰略直接相關的人力資源管理方法。他確定了關鍵戰略選擇(成本領先、差異或專註)所需的不同管理特征。人們可以用管理人才發展指標來具體說明這些特征，獲得相應的人才也是保證公司戰略的基本前提。
具體的企業戰略需要不同能力的人力資源。創業、快速成長、業務成熟、轉型、產業退出，代表了壹個組織生命周期的各個階段，每個階段都需要不同的管理人才。
2.企業變革管理的核心是對人的職能定位、理念和行為模式的再造管理。
企業改革的內容主要包括三大改革體系:商業模式改革、組織文化改革和價值導向改革，而這三大改革體系的實施離不開人員的職能定位、意識和行為方式。
組織結構調整是企業改革的主要形式之壹。在信息高度發達和與客戶零距離理念的倡導下，企業都在努力讓自己的組織更加扁平化。所以各級管理者的責任更大，要求觀念更新，要求行為更快更貼近客戶。這樣，中層管理者被重新定義為承擔更多將戰略轉化為商業計劃的責任的人。
由於組織結構調整中的流程再造，工作進行了重組，崗位工作變得更加不穩定，變動和調整更加頻繁，以充分發揮每個員工的個人才能優勢。企業往往在強調個人績效的同時也強調團隊合作，因此競爭與合作的理念要求員工在對自我與企業、自我與工作、自我與同事的關系的認識上有壹個新的定位。
因此，企業人員的技能、觀念、責任和員工行為模式的調整構成了企業改革的實質和核心。
3.銷售人員的股權激勵決定了企業營銷策略的成敗。
無論如何確定企業的營銷策略，如果銷售人員沒有積極性，如何銷售企業的產品和服務；同樣，如果績效考核不公平，如何激勵銷售人員？
公平取決於很多因素，包括個人價值觀、社會氛圍、企業政策等等。而且對銷售績效考核的公平性的研究需要很多的論證和討論。
在很多企業中，雖然營銷工作已經進行了很多年，銷售人員的績效考核也進行了很多年，但由於種種原因，普遍的公平性要求很難落實。
人們把銷售人員績效考核中的不公平歸結為各種原因，如人的原因、制度的原因、客觀的原因，但總結起來，不公平其實無非是企業政策設定失誤、制度安排不合理、人員管理素質差的必然結果。筆者認為，以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
1.區域銷售經理作為領導，在管理上要公正公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎。沒有這壹點，其他任何事情都是不可能的，任何好的政策都是無濟於事的。
2.清晰的市場戰略和政策。沒有明確的市場戰略和政策，就很難有銷售人員績效考核的所謂公平性，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開拓中的作用和職能定位。
3.明確銷售人員的職能定位。沒有上述明確的市場策略和銷售人員的職能定位，對銷售人員的考核不僅不公平，而且無論如何也難以實現市場目標。
4.合理的績效指標和規範的考核標準。在有了明確的市場策略和明確的銷售人員職能定位後，就需要設定相應的績效考核指標。
5.薪酬政策的匹配，銷售人員薪酬設計的基本原則是建立與企業的市場戰略和政策、銷售人員的職能定位和績效考核指標相壹致的薪酬體系。
綜上所述，筆者認為人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展的三大體系之壹。人力資源管理的水平直接決定了其他方面的管理水平，主要體現在企業的執行力上。