第壹個問題是B2B最重要的問題。
2B和2C最大的區別在於，前者是多人決策，多人使用。即使是最小的單元B，夫妻店，也是兩個人做的，他們也有不同的分工。c不壹樣。使用、決策、買單的都是同壹個人。
正是由於企業的多人決策特性，要做B2B產品，首先要考慮是否有“多賬戶體系”。
交易賬戶的設置比較簡單，往往我們會設置子母賬戶，也就是說必須有壹個操作員使用的“好友賬戶”；還得有個boss賬號。為什麽要設立這樣的賬戶，因為兩者的需求不同，這也是阿裏從實踐中總結出來的。
我
妳也知道，阿裏的基本收費模式之壹是年費制，我們會關註年費模式的續費，但是我們發現當時續費率在下降。為什麽？事實證明，當壹個銷售人員使用阿裏時，
巴巴的賬號在用的時候，可能因為使用不熟練，不經常用阿裏的賬號，也沒有發揮出阿裏賬號的價值，但是業務員不會因為這個問題責怪自己，而是會對老板說:“阿裏，這個！
效果不好，我不需要。“這就相當於業務員炒了阿裏巴巴。
為
為了處理這個問題，我們就開發了子母賬號，那麽我們用子母賬號做什麽呢？很簡單，我們會用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿裏巴巴的時間，對。
信息反饋等等。這樣老板就能及時發現業務員是否使用了阿裏的賬號，業務員使用阿裏的賬號也變得更積極了。
兒子
母賬號壹開始可能只是阿裏提高續保率的壹種方式，但後來老板確實覺得好用，於是不斷提出新的訴求，比如希望這個賬號能防止業務員搶走客戶或者公司。
部門信息。於是阿裏增加了賬戶功能，讓母賬戶可以收集所有子賬戶信息，業務員不會離開客戶；後來母賬戶有了產品報價審批的功能。
除了父子賬戶，我們還發現企業需要平行賬戶。比如采購部門的行動要和財務部門銜接，所以都需要有賬號。
設置什麽賬號沒有標準答案，要根據妳的服務來定。如今的DingTalk也是多賬號系統。交易型B2B是這樣，服務類型也是這樣。
問題二:B2B推三槍四率。
B2B推廣廣泛，無論是交易還是服務，都是B2B的多人決策特性決定的。
2C往往通過用戶的畫像來把握用戶的特征，而2B就很難了。用戶畫像怎麽知道企業的關鍵決策者是老板的小三？所以推是必須的。
推送有兩個重要的任務。
首先是找到關鍵的人。只有通過推送才能找到企業的關鍵人物，因為企業的關鍵人物在網上是找不到的，每個企業的部門設置都不壹樣。
二是找到第二個關鍵人物。因為很多企業需要很多人來決定是否使用該服務。這種情況下，除了靠人肉來推，別無選擇。
推是不可或缺的，而且不僅僅是中國的特色。salesforce也要做推送。
因為推送重要，所以對於B2B企業來說，建立壹個推送團隊是非常重要的。做B2B，可以用很多皇軍，偽軍，或者皇軍和偽軍的組合——簡單來說，可以用直銷，也可以用代理商和加盟商。但無論是代理加盟還是直銷，都需要做地推，建立地推團隊，管理地推質量。推是B2B企業成功的關鍵。
但是不能壹味的推，不能壹味的靠地。
這裏有壹個“三槍論”。我們把地面推進手動步槍，壹槍拉壹次槍栓。它的優點是準確，缺點是速度慢，無法規模化。因此，推動必須進壹步向前，從手動到半自動再到全自動。半自動是在有限的人工協助下逐漸過渡到全自動。全自動意味著獨立運行和自動更新，我們不再需要人工幹預。我建議每個公司都要設定這樣壹個手動、半自動、全自動的客戶比例指數，並觀察其變化。
那如何解決從手動到半自動再到全自動的問題呢？最重要的是建立壹套把人推倒在地的激勵制度。只有這樣，手動推送的業務員才能終身分享他給客戶帶來的利潤，推送員才有動力把客戶推向半自動和全自動交易。否則，如果壹切都是半自動和全自動的，整個客戶和第壹次促銷沒有任何關系，那麽就沒有人願意做半自動和全自動的促銷。
如何評估地推？很簡單，不同階段要把握四個率:覆蓋率、轉化率、復購率、滲透率。
到壹個新的市場，先做覆蓋。壹開始可以覆蓋所有客戶，讓他們在壹周，壹個月，甚至壹個季度開戶。
第二階段重點是轉化率。我有壹個賬戶。妳用過嗎？妳付錢了嗎？唯壹的用處就是轉化。
第三，把握復購率，看是否重用。
第四，把握滲透性。某公司壹個月采購654.38+0萬元，在此消費654.38+0萬元。為什麽沒有90萬？壹個產品要20個人用，10個人沒用，50%不滲透。
壹個產品或服務是否有很強的粘性，難以替代，取決於滲透率。壹旦形成高滲透率，這個客戶就很難轉換。
以上四個費率都做到了，營業收入和交易量都是自然而然的結果。如何提高四率？那麽我們必須找到反對這四種比率的理由。如果有覆蓋率，為什麽不換算呢？如果有轉化率，為什麽不重新買呢？為什麽復購率可用的情況下滲透率不高？所有反對的理由都消滅了，剩下的就是用妳的理由。
問題三:B2B交易條件獨特，價格難以透明。
B2B交易的獨特性決定了交易價格的透明很難實現，B2B價格本身就不應該透明。
首先，購買交易量不同，價格也不會壹樣。不可能買100雙鞋，也不可能買10000雙鞋。其次，付款方式不同價格也會不同，現金現貨、預付款、賬戶付款都有區別；交貨地點不同，價格不同；發貨方式不壹樣，價格也不會壹樣。
另外，價格和采購成本是企業的核心機密，不能輕易讓同行知道。這些都是2B的獨特之處。既然是唯壹的，就不能改變，互聯網也不能。很多B2B公司會告訴客戶，不可能通過去中介化讓價格透明化，沒有這個邏輯。
盡管
但是不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B將回歸到簡單的信息服務，雙方都要在網上聊天見面，效率非常低。要解決這個問題，必須考慮兩點。
報價方法有三種:第壹，把交易條件的唯壹性納入妳的報價體系。第二種方法，即“白手套制度”，是層層報價，和沃爾瑪、個體戶談，價格不能壹樣。
樣本。我們應該從骨子裏放棄對2B交易價格透明度的追求。
問題B2B撮合交易的意義與無意義。
線下有交易。搬到線上有意義嗎？做交易的關鍵是擦完第壹個之後怎麽辦。為匹配而匹配不僅沒有意義，而且通常會額外花費。婚介也分真配和假配。嚴格的實配，就是錢和票都要經過平臺。但是現在很多商業計劃書給我們看的都是假匹配和統計口徑。
真實撮合，拿錢拿票，能帶來真實的客戶(銀行賬號和發票)，獲得真實的交易數量和交易價格。這種牽線搭橋是有道理的。
問題五:B2B的重要交易形式:拍賣、團購、中長期，核心是“聚”。
獲得
獲取真實撮合交易數據的目的是為了應用到交易中。例如，我們發現某食品廠連續三個月以5000噸的價格每月購買100噸糖。賣糖的賣了壹個月。
10000噸，5000賣出5000噸，5100賣出3000噸，5200賣出2000噸。我們可以用這些數據做什麽？可以搞團購，讓很多公司采用。
同壹地區采購規模相近的食品企業以較低的價格收購食糖。也可以舉行拍賣，讓糖廠把原來的5000噸糖以5100的價格賣出，甚至更高。也可以從事中長線交易，比如
比如讓不同交貨期的企業聚在壹起，和糖廠談判，爭取更優惠的價格。
拍賣，團購，中長期，三件事的核心是聚集，聚集是B2B的最大價值。這三種形式都不是互聯網的發明，但它們變得更有價值，是因為互聯網可以打破空間和時間的限制，從而拓展了這些形式的應用可能性。
問題六:B2B體驗在於:多、快、好、便宜。
對於2B和2C的用戶來說，用戶體驗的本質是壹樣的，都是圍繞著“存多快多好”這四個字。
但是，要同時做到這四個字，對於2C或者2B來說都是不可能的，我們必須在兩者之間做出選擇。
我
先舉個2C的例子。美國零售業的中遠最近很吃香。它的主要著眼點是先存後好，但缺點是太遠，不夠快。此外，沃爾瑪有2-3萬件商品。
SKU(庫存單位)，中遠才7000，比如牙膏不超過三種，選擇不多。所以中遠犧牲了速度，更多的是為了挽救和解。
互聯網電子商務，淘寶的特點是多而少，而JD.COM追求快速和解。可見，即使在互聯網時代，傳統零售對多快、多好、多便宜的追求也沒有改變，需要選擇。
2B也是。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不同的。這裏沒有標準答案。但是和2C壹樣，妳需要在這四個字中做出選擇。
舉個例子，對於糖的購買，根本無所謂，因為我們只有國家壹級和國家二級兩種白糖。快不要緊，因為購買是很有計劃性的。所以，只要註意和諧和省就行了。
有些企業不太註意節約和加快對化學試劑的需求，但壹定要求種類多、質量好。不然質量不好發生爆炸怎麽辦？
同行業兩類企業的需求往往不壹樣，因為背後商人的需求不壹樣。SaaS
客戶分大企業和小企業兩種，需求也不壹樣。不要急著跟中小企業談，因為他們有的是時間，但往往錢不多，最缺的是商機。SaaS的創始人，
美國的Salesforce銷售商機，幫助中小企業提高轉換商機的能力。CRM和ERP是中小企業轉化商機的工具。
中小企業不在乎“協作”，夫妻店不需要釘釘。省錢不是以中小企業為核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是賺出來的。只有大企業才會為了節省利潤而註重省錢。
說到底，中小企業喜歡按效果付費，關註有無我結果是否不同，是否有更多商機。
問題7: B2B平臺和自我管理
阿裏巴巴壹成功，大家就覺得做平臺可以做大。做了壹個平臺，我覺得還是要維護“三公”原則。做了平臺，做了個體戶，就是既當運動員又當裁判，怕誤會。
但比決定做平臺還是自營更重要的是把客戶的利益放在第壹位。妳要問問自己，是平臺服務還是自助服務能讓客戶利益最大化？如果妳的客戶痛點很快，為了客戶的利益，妳可能不得不自己創業。當然，同壹個客戶的痛點，也可以用不同的方式解決。比如淘寶通過商家PK獲得低價，而2B可以通過自營和統壹賣家交易條件實現低價。
2B服務社也是如此。SaaS是我最適合的地方？還是平臺加盟商更合適？這完全取決於如何實現客戶利益的最大化。
所以不用擔心自我管理或者平臺，客戶利益第壹。
問題8: B2B信息流、物流、資金流單個突破，賺錢無三分。
傳統的B2B業務往往是暗箱操作，將信息成本、物流成本、資金成本混在壹起，然後體現在最終價格上。比如蘋果從煙臺運到北京，差價就包含了上述成本。
對於互聯網時代的B2B交易，必須想辦法重新計算這三個流的成本。信息流是通過信息不對稱能賺多少錢，資金流是通過資本墊付的方式獲得的資本的成本收益，物流也是。這三個流壹定要算清楚。計算清楚之後，就要做單突破了。不要求三個點都賺錢，而是先盈利壹兩個點。
以煙臺蘋果為例。傳統上，商品在銷售前都要備貨，但需要儲存，而且儲存時間越長，成本越高，如果放在冷庫裏，價格也越貴。所以在傳統交易中，我要為賣不出去的商品買單，賣得越慢，成本越高。
互相地
聯網可以顛覆這壹點:在煙臺包壹個冷庫，然後跟商品企業說，妳的貨放在倉庫裏多少天我不收妳錢，交易成功後我收妳交易費。交易費用是多少？
蘋果從入庫到入庫的平均天數是冷庫60天，所以我們規定，如果交易成功，我只收妳相當於30天的保管費。不僅如此，只要妳的貨在倉庫裏，我還可以給妳墊上。
資本，先借給妳相當於商品價值50%的錢。另外，因為妳的貨物是從我的倉庫發貨的，所以我對妳的貨物的質量和數量非常熟悉，所以我可以優先在網上推廣妳的產品。老的
當然，董事會成員對此非常高興。有了這樣的安排，煙臺所有的蘋果都願意放進我的冷庫。當數量來了，我就可以優中選優，儲存的商品整體質量就會提高，而且
整體質量提高了，商品變得好賣了，整個倉庫的周轉率提高了。這樣壹來，以前需要60天才能賣出去的商品，現在兩個星期就能賣出去。
在這個例子中，我們賺了多少錢？我放棄了物流(不是倉儲費)，賺的是交易費和可能的供應鏈金融的錢。
又
比如廣西案樹板用汽車運到山東，速度快，但是貴。後來改用海運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度慢下來了，但是我們在中間。
壹下子解決了其他問題:這個行業上遊特別缺錢，銀行壹般不敢放貸。我們進來的時候告訴他們，我們會改變妳的交通方式，給妳提供更低利率的貸款。為
什麽？我敢借錢，因為妳的板子在我的船上，風險被鎖定。壹旦鎖定了商品的風險，我就可以在另壹端做中長期交易。在這個例子中，我們沒有賺到的是資金流的錢，因為我
專家給這些上遊企業的貸款利率很低，但我們通過更低的運輸成本從物流中賺錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本都是靠資本。
黃金流量，提供高利貸等賺錢方式。
面向服務的B2B也是如此。傳統軟件公司賣軟件，實際上是把包括售後服務在內的所有費用打包給買家，整個過程不透明。但是，通過梳理業務流程，我們可以知道成本和價格對應在哪裏，這樣我們就可以在別人收費的地方提供免費服務，突破壁壘，獲得新的盈利方式。
問題B2B供應鏈金融的核心是基於“鏈”和“貸”，“判斷準確”，“可以忍受”，“適銷對路”
做B2B交易，壹定要考慮金融。1000、2000的傳統線下B2B交易，有其自身的金融屬性。現實中，除非是100%現金現貨，否則其余交易都有資金問題。只有具有信用期的交易才是金融交易。
壹定要做金融，怎麽做？只有兩條路。
壹個是“供應鏈金融”。什麽是鏈條？當兩個環扣在壹起時，它被稱為鏈。供應鏈金融至少要涉及兩個交易環節和兩個交易場景。目前很多人對供應鏈金融有壹個錯誤的認識，以為妳買妳賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的壹個環節，不是鏈條。
上升
糖廠的例子。每年甘蔗收獲季節糖廠都特別缺錢，但是妳不能把錢借給他，因為妳直接給他，他不會買甘蔗，而是買房子股票。所以妳要做的是確保妳有甘蔗
在貨權的前提下，參照甘蔗在榨糖中的成本比例，給他貸款。這樣妳不僅借給他錢，實際上還幫他收甘蔗，所以妳參與糖廠及其上遊兩環。這是
供應鏈金融的壹個例子。供應鏈金融是很難做的。
二是做“貨物金融”。僅僅
我們講的蘋果和案樹的例子不是供應鏈金融，但是我已經把貨控制住了。我是做商品金融的。做商品金融的關鍵在於三個字:“判斷準確”、“能忍”、“能賣”。
兩者缺壹不可，順序不能錯。什麽是“準確判斷”？知道蘋果和糖多少錢壹噸，依賴SaaS，明白抵押品的價值；“看好”就是保證貨在妳手裏。任何壹個守衛
大棒守衛，或浮在海面上；“可賣”是指確保最終的貨物不會落入我們手中，我們可以很快賣出去。
歸根結底，做B2B，就要考慮財務問題。要麽做連鎖，要麽做商品。
問題10: B2B必須分類分級管理——“分類分級，特權特價，貢獻與金錢，進退有度”
第十個問題也是最重要的。如果妳覺得今天的內容有點多，那麽妳應該主要記住第壹個和這壹個。
2C分等級，淘寶買家賣家分等級，皇冠買家，三鉆買家，五心賣家……等等。2B，因為B2B最終是壹種企業對企業的關系。但是和2C相比，B的分類就大不壹樣了。因為企業比個人復雜得多。
分級不是內部的事情，但是像淘寶，要做顯性分級，讓客戶知道，做明顯的標簽。
分類分級是特權專用的。特權可以給壹些顧客相對的優先權，比如高爾夫會員和壹些百貨商店的會員。有了會員，就意味著可以享受普通客戶享受不到的服務。特價比較好理解，但是價格更優惠。而傳統企業對特權理解不夠，太喜歡談錢。
在會員層面，談特權不貴。對於大多數企業來說，特權就是商機的分配。阿裏巴巴的排名是商機分配和特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。
企業如何獲得更高的等級？妳得捐錢。關於
前傳統企業高位收購更容易接受，“付特價”。阿裏巴巴的創新是，不考慮錢，我給妳的是特權，我要妳做的是為平臺做貢獻。企業可以為平臺做貢獻，得到它。
獲得特價。如何讓企業為妳做貢獻？讓客戶為妳做妳想做的事。阿裏巴巴B2B最早是分類分級，同時做到了特權，但當時並沒有考慮產量的問題。淘寶三年
免費，采取客戶貢獻的方式:讓客戶幫助淘寶吸引更多買家，推出淘寶客戶綜合評分指數，重點關註產品發布、小二投訴率、店鋪評分。誰的合成？
評分分數越高，獲得的推薦就越多。淘寶之初，產量比錢更重要。
付出和貢獻很重要。就像玩遊戲壹樣。妳沒錢買道具，每天玩十個小時，但是允許別人花1000元買壹把刀壹下子增強實力，這很公平。但是平臺要鼓勵有貢獻的人，不能說平臺都是土豪。
最後，有進有退的可能。淘寶當年沒做，但是把級別定到了紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但是支付寶從第壹天就能進能退，因為它的會員級別就是信用級別。信用評級壹定是動態的，芝麻信用可以升也可以降。
阿聯酋航空進入中國，直接給我發了黑卡。我把它放在那裏，9個月都沒用。後來他們給我打電話，說妳壹次都沒飛。如果未來三個月不飛，就降為金卡。這就是能進能退的背景，再強，不出力也不會被捧。
綜上所述:2C要分類分級，尤其是2B。貿易服務也應該如此。這不是內部管理的問題，要讓客戶知道，要教育客戶知道。如何讓客戶升級怪，就要告訴客戶產出比錢重要。我真的無能為力。有錢就行。機制要能進能退。