第壹，要從企業壹把手做起。
企業家和創業者的區別在於，企業家是可以不斷實現自我超越的。從創業者到企業家，不是量變的過程，也不是必然，而是質變的過程。企業家需要在企業不同的生命周期中不斷變化，也要隨著企業的成長不斷變化。對於創業者來說，這個轉化的過程就是從個人的成功經驗中形成特定的商業模式和組織模式。只有商業模式和組織模式有機結合，成功了，才能說企業家變成了企業家。
企業家往往有壹種擦肩而過的心態，客觀上把自己放在企業的歷史中，要求自己。所以，企業家，也就是老板，要有科學管理的意識:首先要認識到，雖然是自己創建的企業，但是壹旦創建了，就要按照企業管理的規律辦事，不能為所欲為；
其次，從組織架構上進行調整。組織對企業的發展起著決定性的作用。同時，組織是為企業戰略服務的，效率優先、不以物為本等原則。應該體現在組織設計上。
第二，充分利用組織的權力分配模式。
組織的權力分配模型由決策層、管理層和執行層組成。在組織設計上，根據公司的人員情況，對企業的權利進行有效分配，有利於提高企業的管理能力和執行能力。
授權商業領袖參與核心業務。成長型企業的特點是領導者參與性強，市場效率高。商業領袖往往是從最初的市場或生產中鍛造出來的，剝離他們對核心業務的參與，對宣布組織變革的失敗毫無用處。
註意組織的規範化和專業化。快速成長企業的管理體制和責權利分配不清晰。在組織建設過程中，註重組織的規範化運作是解決越級管理問題的重要途徑。
第三，註重流程的梳理和優化。
快速成長的企業流程可能不規範。由於發展過快，往往缺乏壹個系統的流程來規範，導致員工沒有依據可循，工作多以個人經驗為主，隨意性很大。此外，流程的功能性較低，編寫的流程多為各部門編制的部門內部流程，跨部門流程很少。流程大多是規範壹些簡單的日常辦公活動，很少有與企業經營管理密切相關的業務和管理流程。
缺乏強制性的流程執行也是成長型企業普遍存在的問題。相關部門的職責和作用不明確或界定模糊；對部門之間或員工之間的職責和合作方式缺乏統壹的規範，導致工作流程中的某些部分由不同部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程的某些部分因權責不清而無法執行。沒有成型的績效考核體系，壹些關鍵流程沒有考核指標。缺乏過程評估指標導致缺乏實施指導和管理重點。
解決辦法可以從流程體系入手——建立流程清單、流程描述、流程職責、流程管理體系。該方案統壹了各部門流程描述的方法，明確了職責，使流程真正具有可執行性，減少了工作中推諉責任的現象。這樣流程的每壹個環節都落實到具體的部門和崗位。
第四，重視信息化進程。
成長型企業的信息化有兩個關鍵點。第壹點是決策者的支持，第二點是人員素質和是否遵循流程。這裏面最大的障礙就是意識的問題。很多成長型企業並不了解信息化能給企業帶來的好處。成長型企業要從高層切入信息化，企業要采取自上而下的方式接受信息化的概念。
在成長型企業的信息化應用中，大部分企業並沒有把信息系統作為壹個整體來應用，只是根據自己最基本的需求應用壹小部分，甚至幾個模塊。最常見的是開票模塊。成長型企業要根據實際需求逐步提升信息化應用水平，但並不是說壹開始就壹定要選擇價格最低的產品，而是要使其符合現有的企業規模和需求。成長型企業在部署信息化戰略時，要從全局出發，充分考慮長遠發展的可擴展性和適應性，同時考慮信息化投資的總擁有成本，避免更換系統帶來的成本損失。在整體規劃的前提下，分階段制定信息化建設目標，先取得每個階段信息化建設的成功，逐步實現企業的整體規劃目標。每個企業的信息化不可能壹步到位，設定壹個合適的目標就可以了。因為IT技術發展很快，企業的變化速度也很快，需要根據現有的情況進行信息化建設，然後根據需要進行變革。必要時可以請管理咨詢公司，比如杭州時代光華，進行第三方監管和輔助實施，可以降低風險和成本，減少磨合時間，提高成功概率。
古人雲:壹葉知秋，也可以通過跨越式管理知道成長型企業的組織成長。不斷發現和解決問題是企業進步的源泉，組織模式和方法的提升是企業進步的永久源泉。組織模式的提升可以通過企業家的自我超越、組織結構的構建、流程的優化重組、信息技術的應用來進行，但只有制度的提升和完善才能真正達到組織成長和成熟的目的。