如何控制軟件外包的風險

精心選擇合適的IT服務提供商，詳細全面的外包合同，相關的外包管理規定和KPI，引入第三方對系統建設進行全過程監督，這些都是大多數專家提到的。從以往稅務IT外包成功運作的經驗來看，可以確立外包管理的原則，從制度、流程、考核三個方面做好外包管理工作。湖南省地稅局信息中心楊米佳:壹是要高度重視IT外包風險。IT在稅務系統中發揮著越來越重要的作用，因此領導應該更加重視IT外包的風險管理。稅務部門應配備壹定數量的專門管理IT外包風險的IT專家和風險專家，定期召開會議，及時報告IT外包過程中遇到的各種問題和潛在風險。發現重大隱患時，必須向上壹級風險管理機構報告，以便采取及時有效的防範措施。同時，在資本管理方面，也需要提取必要的it外包業務風險準備，以應對IT外包不可預測的風險。二是選擇合適的IT服務提供商。在選擇IT服務商的時候，要根據項目的實際情況，結合之前的工作經驗，選擇真正符合自己標準的公司。稅務部門的管理組織必須評估IT服務提供商，以確定其財務和運營能力是否能夠滿足稅務部門現有和未來的業務需求。在選擇IT服務商時，壹定要綜合評估服務商支持外包業務的技術能力和水平、關鍵技術人員的綜合素質和業務能力、業務處理的操作能力和突發事件的控制能力、服務商的財務狀況等，選擇業務能力強、信譽好的服務商。第三，重視人員配備，提高管理技術。IT項目外包後，作為建設單位，稅務部門不應該對項目聽之任之，置之不理，而應該積極參與項目的實施過程，對項目進行流程化管理，這樣才能保證項目的質量。如果有條件，稅務部門應該安排更多的人員參與，以便在項目期間更多的跟蹤服務商的工作，方便以後的維護。同時，稅務部門要培養自己的IT團隊，能夠有效監控所提供的IT服務，在問題發生前提前采取行動，避免稅務部門因IT服務措施不當而遭受重大損失。此外，稅務部門自身的技術人員也在逐漸從實施轉向實施和項目管理並重。技術人員不僅要學習最新的IT技術，還要掌握壹定的項目管理知識，以適應不斷發展的技術要求。第四，制定詳細全面的外包合同。外包合同是實現外包戰略的關鍵環節。外包合同制定的全面與否，將直接決定未來外包服務的成敗和稅務部門的風險水平。稅務機關和IT服務提供商在制定外包合同時，應註意以下幾個方面:明確外包服務的定義，明確外包服務的範圍和靈活的外包協議；在合同中明確雙方的權利和義務，特別是出現問題時的賠償責任和爭議解決程序；合理的服務水平描述和測量；安全和保密要求；突發事件的應急預案和具體實施方案；限制外包費用的增加和終止合同的權利；分包合同和多個外包服務提供商之間的關系。第五，加強對項目的監督和控制。監控外包風險的目的是從定性和定量的方法監控IT外包風險的暴露程度，確保足夠的控制手段和系統發揮作用，在風險發生前徹底解決風險。在信息技術外包合同執行過程中，稅務機關應高度重視對服務提供商的持續有效監管。應建立由信息技術專家、風險專家和審計專家組成的監督小組，定期和不定期地對服務提供商進行有效監督。監管應主要包括以下內容:監控服務提供者的財務狀況和經營狀況；監控服務提供商的服務質量和技術支持水平；監控服務提供商內部關鍵人員的變動，特別是服務提供商高級管理層的變動，以及向稅務部門提供IT服務的關鍵技術人員的變動；監督服務提供商全面履行合同；監控服務提供商的分包服務。深圳市國稅局信息中心肖勝秋:重點從以下幾個方面入手:壹是慎重選擇外包供應商。選擇壹個好的供應商進行外包是成功的壹半。在選擇供應商之前，壹定要認真分析外包項目，明確提出具體要求，本著“做好自己最擅長的，剩下的讓別人來做”的原則精心選擇供應商，為每個外包項目選擇最合適的承包商。其次，要加強外包的溝通管理。外包項目的溝通比壹般項目更重要，溝通管理是影響軟件外包項目質量的主要因素。壹是要確定可以使用的溝通方式，在什麽情況下應該使用什麽溝通工具(現場溝通、電話溝通、電子郵件、網上交談等。).二是要確定溝通的時機和頻率，包括承包商提交進度報告，雙方召開項目實施交流會等。此外，為了有效地溝通和監控，需要註意的是，承包商的項目聯系人必須是直接參與開發項目的主要人員，最好是開發團隊的主管。第三，加強外包項目的計劃和進度控制。項目計劃和進度的控制對於外包項目尤為重要，這也是保證項目順利實施的關鍵因素之壹。金稅三期工程項目管理復雜，工作流程千變萬化。如果在外包過程中沒有壹個完整的工作計劃和全面的協調，就無法達到預期的目標。第四，要制定外包相關管理規定和KPI。相關管理規定是指為外包而制定的壹系列管理制度、工作規則和流程，需要確保雙方在外包工作開展前達成諒解，並作為後續工作的依據。最後，應引入外包的經濟責任制度。由於外包公司的責任導致信息系統開發延遲或失敗時，外包管理執行部將根據失敗的具體情況進行責任認定和資源損失評估，編寫安全事故和資源破壞事故處理報告，並追究外包公司的經濟責任。深圳市地稅局數據處理中心薛海波:如果沒有風險意識，如果項目建設過程中疏於管理，如果項目建設後沒有及時實現技術轉移，幻想“壹包了之”是不現實的，也是不負責任的。需要註意的是，在復雜多變的稅制下，實施交鑰匙工程註定是失敗的，主要從以下幾個方面規避外包帶來的風險。首先，承包商壹定要精挑細選；其次，要慎重選擇外包項目，仔細研究稅務信息化哪些方面可以外包；三要引進和培養大量稅務信息技術和管理人才。稅務信息化20多年的經驗充分證明，能否建立有效的信息化管理機構和信息化專業隊伍，是信息化建設成敗的關鍵。在外包的過程中，必須有四駕馬車——開發者、主管、IT運維、專家委員會同時運行，並建立相應的機制來推動兩個行業，制定相應的規範，建立良好的外包行業環境。目前的外包條件還不是很成熟。外包需要主管的參與，也創造了外包的條件。參考房產的方法，北京地稅信息系統的運維就像壹個物業公司。壹開始是分開的，主管主要負責監督系統建設的過程，而系統運行後期的長期責任由運維部門承擔。北京地稅因此做了壹個利益分配，就是按照責任的長短。我們把機制建設好了，就能把外包做好。