引言:沒有溝通，就沒有管理。溝通不暢幾乎是每個企業的老問題。企業的組織越復雜，溝通就越困難。以下是如何加強我給妳帶來的項目的溝通管理，希望對妳有幫助。
往往基層的很多建設性意見在反饋給高層決策者之前就已經被層層扼殺，高層決策的溝通往往不能以本來的形式呈現給所有人員。項目溝通管理具有復雜性和系統性的特點。著名的組織管理學家巴納德認為，“溝通是壹種手段，它將組織成員聯系起來，以實現相同的目標”。
情況
L先生負責航空領域的大型數據倉庫項目。在這個項目的第壹階段，各種問題層出不窮，項目組疲於奔命，四處滅火:
◆在項目中，L先生沒有與所有項目利益相關者建立有效的聯系，因此他們不可能了解項目的進展。甚至項目開發人員自己對項目的整體情況也沒有清晰的認識，只關心自己的部分，而忽略了其他的工作；項目壹旦開始，直到項目結束，我們才能準確了解產品情況。整個開發過程完全是壹個黑箱模型，項目組成員無法掌握準確的進度，無法保證項目質量。
◆直到項目後期，銷售模塊的開發進度太慢，只好加班加點，匆匆交接工作。對項目質量不放心，在這部分留下了大量bug，導致隱患很多，維護的工作量甚至超過了開發，導致系統維護成本過高。用戶抱怨很多，維修人員抱怨更多。
◆項目交付時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足做報表的要求，並抱怨項目組早就獲悉了這壹變化，而L先生作為項目經理卻完全不知情，結果就是來回扯皮。
◆開發人員在設計內部計費模塊的時候描述了實現方式，但是為了節省時間，只粗略的寫了壹下設計，進行了編碼。編碼到最後，發現和L老師原來理解的大相徑庭，只好推翻重新來過。不僅工作量增加，而且費用超支嚴重。
在這個項目的第二階段，公司開始采用CMM的壹些開發思路，加強需求和計劃的管理，采用配置管理工具VSS管理文檔，情況逐漸好轉，但是前期仍然存在很多問題:很多項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走過場。
L先生遇到這種現象並非偶然。稍加分析就會發現，L先生的項目組在開始引用CMM的開發思路時，項目組各層級之間缺乏溝通機制，加強溝通管理應該是實施成功項目管理的必由之路。
1.困惑源於缺乏溝通。
企業在實施CMM的過程中，會遇到來自各方面的阻力。加強正向推進，削弱反向阻力，對流程改進的成功至關重要。為了實現這壹目標，企業各層級之間的正確溝通和協調起著決定性的作用，這就需要對項目進行有效的溝通和管理。
項目經理是項目層和管理層之間的橋梁，是項目溝通的重點。它在CMM的實施中起著承上啟下的作用。我們不能期望所有的員工從壹開始就支持CMM，但項目經理積極參與並與各個層面進行有效溝通是非常必要的，這將大大增強整個企業推進CMM實施的動力。
CMM實施的內在驅動力主要來自兩個方面:高層管理者和項目經理。高層管理者受資源和政策驅動，項目經理受實際問題驅動。項目經理首先要明白過程改進的意義，認識到過程改進是為項目服務的，是項目順利進行的可靠保證。而不是被動地服從高層管理者的安排和質量經理的規劃，這種認識要通過正確的溝通方式不斷傳遞到項目層面，並影響到客戶等其他層面。從而使項目層成為推動CMM實施的驅動力。
CMM實施的過程就是打破舊平衡，建立新平衡的過程。這期間系統會比較混亂，對正在運行的項目會有壹些負面影響。最直接的表現就是會帶來額外的工作量，產生大量的事務性管理工作，容易引起相關人員的抵觸情緒。有效的溝通變得越來越重要。項目經理應該對項目進展了如指掌。
開發人員的這種苗頭要及時通過正式溝通來控制，強調過程改進對項目和企業的好處，讓成員看到希望，迫使他們先堅持下去，最大程度上避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目團隊成員都會在潛移默化中體會到CMM的好處。隨著時間的推移，當我們看到項目質量的不斷提升，以及越來越規範穩定的工作狀態，開發人員會逐漸發自內心的支持這種過程改進。
對於項目的SQA(軟件質量保證)和SCM(軟件配置管理)人員來說，需要增強他們的合作意識，不斷加強與項目團隊的溝通。質量部門是制度的制定者，但不代表他們就應該淩駕於項目之上，與項目脫節。開發人員是直接為客戶服務的，質量和配置人員本質上是間接為客戶服務的，都是為了項目的成功和企業的長遠發展。合作意識的增強體現在深入了解項目經理改進過程的需求，根據實際需求開展質量工作，爭取在局部有所突破，然後逐步展開。通過靈活多樣的方式與開發者保持密切聯系，通過有效的溝通進行質量宣傳，了解多方反饋，推動自身工作。CMM過程改進需要通過持續的成功來推動。QA(質量保證)成員通過不斷的溝通，壹點壹滴的向大家展示CMM的改進效果，讓大家認可過程改進，減少阻力。
在CMM環境中，項目管理的目的也是為了實現既定的項目目標。在這個過程中，壹般認為，在項目實施過程中，如果計劃詳細細致，嚴格控制，項目就能成功，這其實是項目成功的最基本條件。據統計，70%以上的失敗項目不是因為計劃不周或控制不到位，而是因為項目的壹些資源不能及時得到充分利用。這和溝通不暢有直接關系。項目經理必須在管理過程中花費至少75%的時間與項目的利益相關者進行協調和溝通，並獲得他們的理解和支持。這樣做，項目就成功了壹半。
2.溝通計劃維護者:定義該計劃發生變化時由誰來修訂，並發送給相關人員。
要做好溝通計劃，重要的是要據此傳遞各種信息。
將項目管理的信息正確傳達給相應的人員是非常重要的，也是非常困難的。經常會出現這樣的情況，信息發送者覺得自己正確傳達了信息，但實際上，信息並沒有被傳達或誤解。溝通是雙向的，要保證信息被接收方接收到。所有的溝通方式都必須有反饋機制。例如，如果妳使用郵件進行交流，妳必須要求收件人簡單地回復“已收到”。收到信息後，還必須保證理解是正確的。傳達了很多信息，卻被誤解了，產生了很多扯皮問題。在溝通管理中，項目經理要求更重要的通知、變更等信息通過郵件兩次表達。這種表達在接受者確認自己理解的同時被提煉或重述，而不是重復。說白了就是要求信息接受者說明自己所理解的內容和打算如何去做，並將相關的想法或措施通過郵件發送給發送者，供發送者確認。
在項目中，項目幹系人有不同的溝通需求。作為壹個項目經理，妳必須明白，溝通應該符合接受者的利益。高級管理人員主要關心進度，想知道是否能按時交付工作；客戶主要關心成本和質量，想知道是否增加投入，產品質量能否達到要求。對於項目經理來說，要實時反饋項目延期、費用增加、質量問題等信息，並盡快溝通說明原因，以便高層管理人員和客戶及時了解，調整相關計劃。
溝通管理的另壹部分是執行報告，它有三種形式:定期報告、階段評審和緊急報告。
定期匯報:就是向上級匯報壹定時間內完成的工作量。在CMM環境下，主要涉及進度周報(WSR)和項目周報(WPR)。前者由項目組成員向項目經理匯報；後者是前者的總結，由項目經理向高級經理匯報；應說明當前狀態、進度完成情況、當前問題和下周計劃。
階段評審:當項目到達重要階段或裏程碑階段時，階段評審是必要的。在CMM環境中，主要是項目階段報告(PPR)。階段評審的意義在於評審當前的項目情況，迫使人們對自己的工作負責；也可以提前發現問題，在初期解決。
緊急報告:在發生事故時進行緊急報告。在CMM環境中，主要涉及問題狀態報告(PSR)和問題狀態日誌(PSL)。需要具體說明目前發現的問題、相關影響、如何解決(使用了哪些資源)、問題的緊急程度(回復日期)等。
在CMM環境下，質量保證部也會進行質量審核，分階段提交產品審核報告(PAR)和過程審核報告(PRR)。前者針對交付的產品，後者針對項目執行的過程。
項目利益相關方收到實施報告後，應實時反饋，明確報告已收到，並對項目提出意見或建議。管理的開始和結束是溝通管理的最後壹步，其核心目的是與所有項目利益相關者進行溝通，總結經驗教訓，對各類文檔進行歸檔，從而實現知識的積累。項目中的投稿都是優秀的資源，對以後的項目會有很大的幫助。壹個好的項目檔案可以為以後的項目節省時間和資金，為項目審計提供有價值的信息。
通過在CMM環境下實施有效的溝通管理，L先生負責的項目在中後期逐漸步入正軌，促進了過程改進的順利實施，按時按質完成了任務。更可喜的是，經過L先生的建議，溝通管理在公司其他項目中得以實施，有效提高了相關項目的開發效率，加強了項目的凝聚力。最終公司如期通過CMM認證。
3.提高溝通技巧
專家認為，成功的最大威脅是溝通的失敗。IT項目成功的三個主要因素是:用戶的積極參與、清晰的需求表達和管理層的大力支持。這三個要素都依賴於良好的溝通技巧。
壹方面，它註重有效溝通中的“科學”，由壹些基本技能組成，如有效的寫作和表達，以自我表達為指導原則，堅持壹個明確的主題(即不斷強調所傳遞信息的核心點)，簡潔地表達協調的信息。這些基本技能，即“科學”，有助於形成對管理者正直和誠實的印象。
另壹方面是提高有效溝通中的“藝術”，其中包含壹些深刻的、有時是本能的技巧，比如觀察聽者的反應，讀懂對方的情緒以了解真相，采取因人而異的說服策略，應用有利於群體的方法解決團隊的問題，找出問題的根源。這些技能，即“藝術”，決定了對管理者的信任程度。
L先生遇到的問題可能會讓很多項目經理無所適從。但稍加分析和類似PMP的學習，我們就會深刻認識到，問題不在於規劃和監控，而在於溝通，我們必須盡力加強這方面的管理。
根據要求，溝通管理的目標是及時、適當地創建、收集、發送、存儲和處理項目信息。標準項目溝通管理包括溝通計劃、信息傳遞、實施報告、管理收尾等流程。而溝通計劃是最重要的。要改善項目當時的狀況，當務之急是征求項目幹系人的意見，制定溝通方案。根據溝通管理的要求，壹份完整的項目管理計劃應包括以下內容:
文件存儲方式:在溝通計劃中，首先明確信息存儲方式和信息讀寫權限，明確各種項目文件和輔助文件的存儲位置和對應的讀寫權限。在項目實施中，可以使用VSS對文檔進行統壹管理，並建立相應的目錄結構。用於收集和保存不同類型的信息，進行統壹的版本管理。
通信列表:存儲項目幹系人的聯系信息。如開發成員、SQA、供應鏈管理、客戶、高級領導、系統支持、顧問、行政部門等。記錄他們的座機，手機，功能等。，從而做到簡潔明了。再加上壹些特殊人員的標記，比如講解咨詢師擅長的領域。所有相關人員都可以通過該列表清楚地了解參與項目的人員。
述職模式:明確向項目經理交代項目組成員和項目經理向上級及相關人員的述職模式、準確時間和形式。比如項目經理的項目，可以采用周報的原則，即每周五，項目組成員提交周進度報告，匯報壹周的工作進展和遇到的問題，項目經理每周壹上午與業務經理溝通後完成項目周報，下午1: 30召開項目組例會。會後，項目經理向高級經理提交項目周報，並在每個階段後提交階段報告。所有文檔都提交給VSS進行統壹管理。遇到緊急情況，壹定要及時電話溝通；另外規定所有郵件必須回復是否收到。
統壹項目文件格式:使用統壹的文件格式是項目標準化管理的壹部分，因此需要統壹各種文件模板，並提供相應的編寫指南。例如，如果壹個項目在CMM環境中，所有先前由SPEG(軟件工程過程小組)根據CMM規範制定的模板都可以被采用。
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