知識管理的重要目標之壹是促進企業內部的知識共享。而知識的享受依賴於信息交流。傳統的金字塔式層級企業組織結構，中間管理層過多，層級界限嚴格，使得信息傳遞環節多、流程慢、反饋不及時，在信息傳遞過程中容易出現信息失真。因此，要提高企業內部信息交流和知識轉移的速度，就必須降低企業的組織層級，使其由金字塔型向扁平化轉變。
當今知識社會，科技日新月異，市場形勢瞬息萬變。企業必須提高應變能力，隨時根據環境和市場的變化迅速調整經營策略，才能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。這也要求我們通過扁平化企業的組織層級，減少企業的中層管理，讓對市場變化感知最快的基層銷售人員和業務人員及時將市場信息反饋給企業決策層，同時減少高層決策與企業基層行動之間的時滯。
對於大型跨國集團公司來說，企業組織結構扁平化的壹種有效模式就是“模塊化”。傳統的垂直型、層級型、金字塔型企業組織結構的壹個弊端是，企業中層管理者的主要精力都集中在完成企業計劃和任務上，而不是關註不斷出現的市場變化，做出靈活反應，及時調整，積極創新。壹些大型跨國集團公司看到了這種競爭弱點，近年來開始實施“模塊化管理”。他們把企業分成幾個規模更小、自主經營權更大的分公司(模塊)，使企業既有抗風浪的“航母”優勢，又有分權管理的“快速掉頭”能力。比如美國杜邦公司，在完成了“模塊”結構的重組後，將原來的5個業務部門加上油氣生產部門，分成了20個更小的業務部門。公司高層直接和20個部門經理打交道，減少了中間環節，20個部門經理獨立負責自己部門的生產經營，快速提升了管理水平和競爭力。中國實達計算機公司也采取了類似的組織結構變革，並取得了巨大成功。他們把公司分成幾個分公司，總公司負責協調和服務，對分公司實行目標管理而不是過程管理，而每個公司都有相當大的經營管理自主權，讓最接近市場和用戶的人掌握知識開發利用的決策權。
企業組織結構的扁平化意味著企業組織邊界的模糊。知識管理要求企業建立知識網絡，使每個員工成為企業知識網絡上的壹個節點，每個員工貢獻自己的知識和能力，每個員工依靠其他員工的知識和能力形成合作關系，* * *用集體知識創造價值。因此，企業應該打破職能部門之間的界限，根據市場機會組建跨職能的任務團隊。團隊的每個成員都可能成為項目的領導者，或者在壹個項目中領導，而在另壹個項目中支持其他領導者。每個員工都是企業知識網絡中的知識貢獻點和決策點，每個員工都能感受到自己的價值和權利。這樣，每個員工都會心甘情願地把自己的所有知識提供給企業享用，並會積極進行知識創新。
二、組織技術信息化
組織技術信息化就是企業信息化。企業信息化是指企業充分利用現代信息技術(特別是計算機技術、網絡技術和通信技術)，充分開發和利用企業內外的信息資源，實現企業生產自動化、管理網絡化、決策智能化和業務電子化，不斷提高生產、經營、管理和決策的效率和水平，增強企業競爭力的過程。
企業信息化是企業實施知識管理的技術基礎。企業知識管理的大部分活動，如對知識進行編碼，建立知識網絡和知識庫，積累知識資源，獲取企業內外的知識，在員工之間交流、傳遞和共享知識，對知識進行加工和組織等。，都是依靠企業信息管理系統和信息技術來進行的。信息技術是知識管理的主要工具，企業信息化是知識管理的前提。
企業信息化也是企業組織結構扁平化的重要前提。壹方面，企業只有實現企業信息化，才能充分利用現代信息技術，快速、及時地處理和傳遞大量復雜的信息，使企業大大減少過去從事信息處理和傳遞的中層管理人員。另壹方面，企業組織架構扁平化，減少很多中層管理層級，意味著管理範圍的擴大，管理難度的增加。企業管理者必須利用現代信息技術提高信息收集、加工、傳遞、開發和利用的效率，從而提高管理水平和應變能力。
第三，組織決策的分權化
企業中的知識管理系統主要由知識型員工、管理者和投資者組成。無論是直線制、直線職能制、事業部制等傳統組織結構，還是矩陣式結構、項目團隊結構等權變組織結構，投資人產生的董事會都處於權力金字塔的頂端。然而，隨著知識社會的到來，這種權力格局將發生壹些新的變化。這種變化的主要原因是專業知識日益成為創造價值的主要資源和決策的主要依據。
作為社會分工的產物，知識型員工從長期的專業學習和實踐中掌握了專門的知識，知識的傳遞往往需要很高的成本。對此，諾貝爾經濟學獎獲得者哈耶克認為，壹個組織的有效性取決於決策權威與決策所依據的專門知識之間的配置關系，而專門知識在社會中的分配需要權力的分散。他指出:“如果我們...同意社會上主要的經濟問題是壹個能快速適應特定時空環境變化的問題，那麽決策就應該留給熟悉環境的人。他們可以直接了解相關的變更以及可以滿足需求的現成資源。我們不能指望董事會在總結了所有的知識後就發布命令。我們必須以分散的形式解決這個問題。”
要解決這個問題，關鍵是要引入分權機制，讓具有專門知識的知識工作者擁有相應的決策權，從而降低信息和知識的傳遞成本，使其及時發揮最大作用。目前，許多知識型企業不僅實現了按“知識”分配，而且開始實施按“知識”決策。比如中國北大咨詢公司董事會決策時，不按股權計票，而是實行“壹人壹票”制。
第四，組織虛擬化
虛擬經營是指企業在組織上突破有形的界限，雖然有生產、營銷、財務、研發；d等職能，但企業中沒有實體組織來完全履行這些職能。也就是說，在資源有限的條件下，企業為了在競爭中獲得最大的優勢，只將關鍵的、創造價值的職能保留在企業內部，而將其他職能全部或部分虛擬化——通過各種方式借助外力進行整合和彌補。目的是使企業把有限的精力集中在對其戰略發展更為重要的經營管理活動上，實現其有限資源的優化組合，同時通過與外界的合作獲得自己不具備的有用資源，從而提高競爭力和應變能力。
知識管理對企業管理虛擬化提出了要求。在知識社會，知識管理要求企業註重促進知識享受、鼓勵知識創新和實現知識增值。因此，企業壹方面要將壹些不重要的物流管理、非關鍵業務、非自身專長業務、低附加值業務打包轉移到企業外部，實現虛擬經營，讓企業將有限的精力集中到知識資源的管理上，尤其是核心知識資源(例如，知識型員工、技術、專利、客戶關系等)的管理上。)，從而更好地進行知識生產和價值創造。比如世界著名的耐克公司，最大的招數就是將其運動鞋、運動服的制造業務轉包給其他公司，專註於產品設計、研發和品牌推廣。
另壹方面，在知識爆炸的時代，企業僅靠自身能力無法獲取所有需要的知識。因此，企業應該與其他企業形成知識鏈接，從而共享其他企業的知識，與其他企業創造知識，借助優勢互補實現合作共贏。例如，從1998到65438+10月，全球最大的電腦批發商英格拉姆公司安裝了壹條3/4英裏長的傳送帶，開始為康柏、IBM、惠普、蘋果和宏碁生產電腦。對於英邁來說，它利用好企業中先進制造技術的優勢資源，通過代工生產，利用康柏、IBM等公司的品牌優勢。對於康柏、IBM等公司來說，他們抓住了研發和營銷這兩個相對更有競爭力的環節，將制造部分外包出去。
動詞 （verb的縮寫）學習型組織文化
學習型組織文化是指創建和培育學習型組織的企業文化。大衛？答？加文指出，學習型組織是壹個能夠熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善於修正自己的行為以適應新的知識和觀點。學習型組織並不具體涉及組織結構、組織機制等方面，而是從企業文化的角度來探討組織問題。學習型組織的企業文化最能滿足知識管理的要求，這種文化才能使知識管理系統真正發揮作用。
1997恩斯特&；Young Company對美國和歐洲的431位公司高層領導進行的知識管理調查顯示，不恰當的企業文化是實施知識管理的最大障礙。許多企業家意識到，實施知識管理，“文化第壹，技術第二”，培育優秀的學習型組織文化是知識管理最關鍵的成功因素。
學習型組織文化鼓勵和支持個體成員和組織團隊通過積極、持續的學習來提高自身素質和適應能力，使組織能夠根據環境的變化及時做出改變，可持續發展。
學習型組織文化促進知識的創造。學習型組織有壹個共同的願望。組織中的人致力於他們深切關註的事情，促使他們進行壹種“生成性學習”。他們主動反思商業活動或嘗試新想法，從而獲得新知識。
學習組織文化促進知識的享受。在傳統組織中，知識的享受可能會遇到兩個障礙:知識壟斷和員工之間缺乏信任。在學習型組織中，企業同樣的願望會改變成員與組織的關系。* * *同欲，員工有歸屬感。這是我們自己的公司，自己的事業。* * *同樣的欲望也讓互不信任的人在壹起工作，有壹種團結感。當他們傳播知識時，他們會放棄對個人利益的考慮。他們的知識在整個組織中被用來提高工作效率，這讓他們深受鼓舞，他們的職業發展也讓他們深受鼓舞。
學習型組織文化是對外部環境的開放態度，是對變革的積極態度，是對學習的主動態度。學習型組織文化是尊重知識和員工的氛圍，是鼓勵知識享受的氛圍，是鼓勵知識創新的氛圍。知識管理的最高境界是培育和創造優秀的學習型組織文化。
不及物動詞結束語
組織結構的扁平化是企業知識管理的結構框架。組織技術信息化是企業知識管理的技術基礎。組織決策分權是知識型企業的決策模式。組織管理虛擬化是知識型企業的管理策略。學習型組織文化是企業知識管理的文化環境。這五個因素相互聯系、相互促進，共同推動著企業的知識管理。