企業經營的產品、企業的競爭對手、企業產品的市場等。
第二，要提高企業的核心競爭力。
1，提高企業的產品力，即企業生產的產品必須有區別於市場同類產品的優勢。
2.加強企業對優勢產品的控制。比如像肯德基的炸雞塊技術。企業也要掌握自己優勢產品的核心技術，樹立產品乃至企業的形象，樹立品牌效應。
3.有句話叫三流企業做產品，二流企業做品牌，壹流企業做“標準”。產品是壹切營銷成功的基礎；品牌是提高企業利潤水平的關鍵；標準是企業成功和持續成功的保證。
4.企業應該鼓勵創新。無論是產品，產品推廣，產品營銷策略，企業的線上經營策略等。，我們要有創新意識，這樣才能不斷推陳出新。
以上是我自己的片面理解。
剛剛在百度百科上看到核心競爭力這個概念。如何提高企業核心競爭力有答案:壹、堅守主業，謹慎對待多元化。
導致核心競爭力喪失的第壹個常見原因是盲目和過度多元化。偏離了自己的核心專長，結果就是喧賓奪主，優勢不再。比如巨人集團從IT行業起家，壹度立誌做IBM在中國；後來變成了營養食品“腦黃金”，再後來變成了房地產。被拆了建壹個70層的巨型建築，被拖過去。再比如上市公司美猴王集團的主導產業是焊條制造，因為在市場上大量融資而開始火起來，多方盲目擴張，很快涉及幾十個不相關的產業，壹下子變成了當地的“綜合工業局”和“第二經委”，結果瀕臨破產...
大多數成功的企業都堅持兩個字:專註，或者說“其他”。世界500強企業大多是在專業化道路上發展起來的，由壹個行業主導的行業領袖和巨頭。即使是少數多元化的企業，比如GE，也是靠專業化發家(壹個燈泡廠做了幾十年)，現在只在少數行業保持優勢。當然，對多樣性持謹慎態度並不意味著完全拒絕多樣性。理性多元化應遵循以下原則:①以壹個行業為基礎的多元化；(2)相關多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等相關產業，海爾在冰箱方面的核心能力已延伸至空調、洗衣機、彩電等各種家電產品；(3)有限多元化(不是“泛多元化”)，比如GE最後只選擇發展少數優勢產業；(4)過度多元化，多是為了滿足轉型的需要，比如軍轉民，老的轉新的，中間可能軍民並存，但壹旦轉型完成，就要建立新的核心專長。
第二，利用核心優勢，正確把握商機
導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麽賺錢，做什麽，到處尋找商機，盲目追逐熱門行業和熱門領域，比如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……多少企業被套住了，多少資金被套住了。據不完全統計，從1992到1993的那壹波房地產開發熱，僅在海南就扼殺了來自全國各地的數千億資金，留下了大量的閑置土地、破舊建築和慘痛教訓。
擴大投資不能只“求熱”，相反，越是面對熱點領域、熱點行業，越要冷靜審慎。
利用自己的專長和把握外部商機哪個更重要？當然是前者。商機不壹定屬於自己。只有商機恰好和自己的核心專長重合，才屬於自己。比如越南的摩托車市場需求很大，對嘉陵和力帆來說是商機，對賽格和萬達就不壹定了。那裏的彩電普及才剛剛開始，需要大量的小屏彩電，這對TCL來說是商機，對招商局來說不是。
第三，堅持與創業相結合，防止核心僵硬
導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛性。核心剛性就是把壹個企業已有的優勢或暫時的成功經驗固化、神話、教條化。今天只能復制昨天，不能越線。核心剛性會使企業惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴”扼殺創新和活力，使其失去市場適應能力和環境適應能力。比如與GE同時成為陶氏組件的其他11著名工業公司，在100多年的時間裏逐漸壹個個出局，就是因為沒有像GE壹樣在急劇變化的環境中不斷調整自己，努力創新，被“核心剛性”導致失敗。
堅持，就是在職業生涯中保持過去成功的做法、經驗和“套路”，堅持自己現有的優勢和成就。但如果過於保守，就會變得守舊保守，導致核心僵化，停止創新。正確的做法是堅持與創新相結合，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上進行創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。
四、分類管理防止關鍵要素流失
導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素的喪失。比如核心團隊成員或者技術、業務骨幹被挖走，以及由此導致的核心技術、核心管理方法、核心價值觀的流失。有些人甚至拿走了他們的核心專業知識。比如壹個工廠的銷售經理，掌握著企業的命脈——所有的客戶關系。在逐漸了解了核心制作技術，過了幾個技術骨幹後，他就把團隊拉出來另設門戶；他拿走了企業的兩個關鍵核心資源——客戶和技術，導致工廠迅速倒閉。
防止關鍵要素流失的方法是實施分類分級控制。第壹，核心技術、核心商業秘密、核心信息、核心數據、核心計劃、核心設備等。都是控制在壹級，知識和掌握的範圍越小越好。據說只有兩個人掌握了全球數千家可口可樂罐裝廠使用的核心配方，而且不能坐同壹架飛機，以免萬壹發生空難時丟失配方。不管這個傳言是真是假，企業對核心技術和信息的保密至關重要。而且中國有祖傳秘方和獨門絕技的傳統。二是建立健全核心要素的內部控制機制，就像財務中的會計出納制度，不能讓壹個人或壹個部門獨立掌控企業的所有核心要素；三是建立核心團隊成員和核心人才的利益相關機制(利益壹致)，如允許其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。
五、適度擴張，避免核心能力過度稀釋
導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業擴張太快，成本太低，結果核心競爭力被稀釋。低成本的並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但是，M&A和擴張需要向對方輸出自己的核心能力(血液和骨髓)，所以妳越合並，輸出越多，輸出越“稀釋”，擴張效果越差；壹旦超出承受能力，就會崩潰，被拖過去。
改革之初，由於石家莊造紙廠的成功，馬勝利接管了全國十幾家陷入困境的造紙廠。於是，母廠的業務骨幹被分配到各個工廠當領導，馬自己也忙得顧不上。最後他只落得個“玉石俱焚”的結局。另壹個例子是名牌自行車鳳凰和永遠，它曾經在中國受到消費者的信任。60年代中期與全國幾十家自行車廠合並或聯營，全國大部分自行車廠壹夜之間成為鳳凰和永遠的分公司。全國的自行車混在壹起，大部分都改姓鳳凰和永遠，導致這兩個中國著名品牌徹底混淆。
所謂適度擴張，就是企業的擴張速度和規模要與自身的承受能力和消化能力相適應，循序漸進，滾動發展。比如CIMC用了幾年時間才逐步完成自己的並購計劃，現在已經成長為全國乃至全球的行業龍頭。
第六，完善制度，保證權利的繼承
導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是，企業的核心能力過於依賴個人，並隨著領導者的更換或能力的下降而停止。因為企業家在培育企業核心能力的過程中起著關鍵作用，企業家的離開或退化往往會從根本上動搖企業的核心能力。如君石堅、於之安、劉曉慶的“事故”都不同程度地影響了其企業的核心競爭力，有的甚至破產。
解決這壹問題有賴於建立和完善現代企業制度。現代企業制度的建立可以保證管理權力的平穩過渡和擴散(總是在最合適的時間由最合適的人承擔履行職責)。像艾科卡、韋爾奇這樣的優秀職業經理人就是在這樣的機制下誕生的。這也說明我們不能把企業的核心能力等同於企業家精神，不能把組織能力和個人能力混為壹談。事實上，企業只有培育出壹套不依賴於某個人，包括企業家的知識、技能、經驗和機制，才能真正擁有長期支撐事業發展的核心競爭力。