1.外部市場機會掃描
企業都在特定的外部環境下從事業務經營活動，進行戰略決策時必然要考慮外部環境。隨著外部環境的變化，企業要及時調整戰略以更好地適應環境，從而抓住更多的市場機會，實現企業的持續穩步發展。以邁克爾.波特為代表的定位學派提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業和所處的環境的相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭範圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此，定位學派將戰略分析的重點第壹次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性。
外部市場機會掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可能性。因此，在外部市場機會掃描中最主要的是要回答：客戶面對繁多的產業、細分市場及業務環節，企業可以做什麽。其實，這裏隱含了壹個前提假設，即企業家的思維偏好，也就是說，企業家想做什麽。我們是在企業家想做的領域範圍內進行窮盡性掃描，而不是對所有相關產業進行窮盡性的掃描。這需要在咨詢顧問與客戶的前期溝通和日常溝通過程不斷印證、修訂，最終確定，並達成***識。
外部市場機會掃描的具體內容包括以下三個方面：
1.1 產業政策
對歷史上的產業政策做壹簡短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近壹兩年）的國家、地方產業政策，看這些產業政策對產業發展的規範性和引導方向等方面表明的態度和做出的具體規定，並對未來政策趨勢做出預測。
1.2 產業格局
產業格局分析主要從該產業的市場規模及增長速度、市場格局（包括競爭格局和客戶格局）、主要企業的業態和產業技術方向四個方面展開。
1.2.1 市場規模及增長速度
不夠規模的產業不可能成就壹家大的企業，著名的跨國公司都是在壹個有規模的產業之中成就的，因此，要研究該產業的市場總量、平均利潤率和平均增長率，這也可以看出企業在行業中的地位。
1.2.2 市場格局
首先分析市場的競爭格局，主要看市場上競爭者的數量和產業集中度達到了什麽狀態，競爭是否激烈。例如，在某壹行業內已經形成了兩大巨頭，在這種格局下企業如果要進入或者已經進入，就只能作為壹個跟隨者，或作為壹個邊緣的、做遊擊戰的企業生存著。這種情況下企業的戰略突圍點可能就要換壹種思維。
其次要就現有的及潛在的客戶的需求變化趨勢做出分析，以使企業的戰略選擇能夠滿足客戶越來越多的特色化、個性化需求。
1.2.3 主要企業的業態
主要研究該產業內有哪幾類企業，它們各自的“活法”是什麽樣的，包括發展模式、核心競爭力等。
1.2.4 產業技術方向
技術發展日新月異，新技術層出不窮。重點關註對產業具有顛覆性的產業升級技術和對企業具有實質變革性的技術，並預測行業技術發展趨勢。
1.3 產業價值鏈
在產業價值鏈上，有的環節是高利潤區，有的環節則是無利潤區。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之壹就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。因此，產業價值鏈分析十分重要。
在畫出產業價值鏈之後，從兩個方面就是分析：首先看鏈條上的價值傳遞過程，即對產業價值鏈各環節（如原材料、半成品、成品等）作價格上的掃描。例如，通過價格掃描發現：在煤炭產業鏈上，物流環節的成本非常高，最高能達到70%。掃描鏈條上價值傳遞過程的目的有兩個：壹是看高利潤、高成本的環節在哪，成本高的環節是否存在降低成本的可能性；二是看本企業有沒有可能進入高利潤環節，或掌控成本最高的這個環節為我所用。
其次，提煉產業鏈主要環節的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產環節的關鍵競爭要素壹是煤炭的儲量，二是煤炭的年生產能力；物流環節的關鍵競爭要素是準確、及時；消費環節的關鍵競爭要素是標準、損耗少。這壹步分析其實是為後面進行戰略定位做鋪墊：當企業選擇了事業領域之後，要根據產業鏈各環節的關鍵競爭要素來構建自身的競爭優勢。
通過上述產業政策、產業格局和產業價值鏈三方面的分析，可以明確企業在外部市場環境下存在哪些可能性和機會。
二、內部資源能力掃描
戰略制定的基本命題是立足於企業自身擁有或可調集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會，力爭使企業資源能力與外部市場機會相匹配。當企業在內部的資源與能力培育匹配不了外部發展機遇時，冒昧地去爭取市場機會會導致由於內在支撐力度的不足或資源過於分散，企業什麽都抓得不牢或甚至沒抓住。強調資源重要性的資源學派提出，以企業的獨特資源和在發展過程中所獲得的能力作為制定戰略的出發點，積累和利用這種資源和能力來開拓市場是企業贏得競爭優勢的源泉。因此，客觀、準確地評估自身擁有或可調集的資源能力是戰略制定的基礎。
內部資源能力掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可行性。因此，在內部資源能力掃描中最主要的是要回答：客戶面對眾多的外部市場機會時，企業能夠做什麽。
內部資源能力掃描的具體內容包括以下三個方面：
2.1 企業現有事業結構
看企業目前處在哪些行業中，各業務對整個公司的業務收入和盈利水平的貢獻度如何；還要看各業務的發展後勁如何，壹方面考慮各業務處於生命周期的哪壹個階段，是否還有業務發展的潛力，另壹方面對各業務的盈利前景進行分析，利潤是企業生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業務本身也會失去價值。
同時，分析企業各業務在各種有形、無形資源（如物質資源、人力資源、市場資源、公***關系資源等）和對這些資源的獨特運用能力上存在的優勢以及不足。
2.2 團隊戰略思維認知
看企業高層認為企業應該走到哪裏去，如何應該如何發展，即看高層認可的事業方向在哪裏。同時，要了解中基層員工對企業發展戰略有沒有清晰的認知。選擇本身沒有錯，關鍵是統壹認知，正所謂“革命分裂的根本原因在於路線的分歧”。在這裏，戰略咨詢顧問肩負著引導企業高層團隊達成戰略認知的統壹的重任。
2.3 經營管理指標
通過對企業的營業額、利潤、供應商與客戶、人力資源等經營管理指標進行評價，來檢驗企業經營管理的績效。
通過上述企業現有事業結構、高層戰略思維認知和經營管理指標三方面的分析，也就了解了企業的家底、觀念和質地，由此可以明確企業在哪些市場機會上具有可行性。
三、企業經營哲學
咨詢顧問的根本使命在於引導客戶對企業經營管理的基本命題達成高度統壹和***識。因此，在分析完企業發展的可能性與可行性之後，需要回歸到企業的經營哲學，即企業的使命（企業為什麽存在）、願景（企業要達到的理想狀態）和價值觀（企業在經營管理中要恪守的原則），以此來統領團隊的戰略思維認知。
通過做訪談和問卷調查，對企業高層團隊進行思維偏好、能力封頂和結構互補等方面的評價，並基於產業特質、企業業務特點和思維偏好，提煉企業的使命、願景和價值觀。
四、戰略定位
戰略定位具體包括以下三方面內容：
事業領域選擇：綜合考慮企業未來發展存在的可能性和可行性，由企業經營哲學來裁判和統領，並應用GE矩陣、BCG矩陣等模型明確企業的事業領域選擇，即確定企業的產業選擇及價值鏈定位。
競爭優勢構建：在企業完成事業領域選擇之後，基於在外部市場機會掃描中對產業價值鏈的分析，依據各價值鏈環節的關鍵競爭要素，構建企業在選定的價值鏈環節上的競爭優勢，進而提高企業的核心競爭力或價值創造能力。
戰略描述：通過上述事業領域選擇和競爭優勢構建進行提煉，即為戰略描述。例如，某煤炭物流企業的戰略描述為：立足煤炭行業，專業化運營煤炭物流和供應鏈服務，借助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網絡和對港口節點的控制，力爭實現在區域煤炭市場的影響力和占有率。
五、商業模式設計
管理大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”模式有沖擊力，有高出其他競爭對手的競爭優勢，正所謂模式制勝。因此，商業模式的根本在於構建企業獨特的、相對具有差異化的競爭優勢。商業模式設計的具體內容包括：
盈利模式設計：明確企業的盈利模式，即企業通過什麽途徑或方式來賺錢，包括收入來源與結構、目標利潤來源與結構以及為實現盈利采取的經營活動。
業務模式設計：盈利模式明確之後，依據最基本的經營原則和經營理念，設計業務開展的方式和手段。
管理模式設計：基於上述業務模式和企業領導者的思維認知，從特定的管理理念出發，企業采取什麽樣的管理操作系統，包括治理結構、管控方式、管理手段等。
六、戰略執行體系
戰略定位和商業模式設計可以歸為戰略設計體系，戰略設計出來之後，為了更好的落地執行，還需要明確戰略的執行體系，具體包括戰略目標、策略和步驟。
目標：目標包括財務目標（如營業額、利潤額）、業務目標（如客戶結構、市場占有率）和綜合能力（如管理能力、企業文化、品牌影響力）目標。設定壹個企業的戰略目標有四個依據：歷史、潛力、競爭對手、領導要求。在測算具體的指標值時，要關註行業產品價格曲線、行業平均增長率、企業自身增長水平等三個要素。
策略：指為實現戰略目標，所采取的投資策略（穩健、擴張還是收縮）和各業務板塊的執行策略（角色定位、關鍵業務措施等，如獲取外部資源與機會、處理好上下遊關系、成本控制）。
步驟：指企業各種業務的具體推進路徑，以保持新舊更替，實現持續增長。可以采用麥肯錫的三層面理論，將企業的業務進程分解為三個層面：第壹層面包含了處於企業心臟位置的核心業務，第二層面包括正在崛起的新興企業，第三層面包括了未來有生命力的候選業務。不同層面的業務要采取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素各不相同。
七、戰略保障體系
為保障戰略的有效執行和落實，必須做好戰略實施的保障工作，具體包括：
組織管控：基於戰略設計組織管控模式、組織架構和職權體系等，使組織為戰略的實施創造條件。
財務預算：戰略本身是企業資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重點體現在明確投資理念、投資方向和對計劃預算的控制方式上。
戰略人力資源管理：基於上述的戰略定位和業務規劃，進行人才需求分析，明確企業應該匹配什麽類型的人，這些人該具備什麽樣的經營管理理念，進而進行人才隊伍建設，包括員工的選育用留。
八、戰略評估體系
戰略評估是指對戰略執行情況及績效進行評價，並進行原因分析，包括戰略檢查和戰略績效評估等內容。戰略檢查在戰略執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是壹種動態評估，屬於事中控制；戰略績效評估是在期末對戰略目標完成情況的分析和評價，是壹種綜合評估，屬於事後控制。
主要采用定量分析的方法，壹般而言可以通過研究公司的戰略業績和財務業績來分析戰略的運行效果。兩個較好的經驗指標：壹是公司是否正在完成其既定的戰略目標和財務目標，二是公司的業績是否處於行業的平均水平之上。
如果通過評估發現企業業績與戰略目標存在差異，壹般從以下兩個方面尋找原因：首先看戰略保障措施是否到位。如果僅是保障體系出了問題，壹般情況下通過做組織管控方式設計、制度體系優化及流程梳理等來解決。其次，評估企業內外部條件和經營哲學的變化情況：①重新評估這個行業的市場機會、總體趨勢有沒有發生重大偏差。②重新評估企業自身擁有的資源和能力是否發生了變化，是否有了超越，如果說現在已經具備了某些之前不具備的資源或能力，顯然就需要提高戰略目標；如果資源能力有了退步，則需要降低戰略目標。③重新評估企業的經營哲學。比如企業換老板了，興趣點和關註點發生了變化，通過重新評估企業的經營哲學，看戰略方向是否需要調整還是僅做戰術（盈利模式、業務模式和管理模式上）上的微調。
通過分析企業內外部的環境與條件，以經營哲學為統領，設計企業戰略定位和商業模式，並完成戰略執行規劃和戰略保障建設，同時在戰略執行過程中和期末對戰略執行情況及績效進行評價，這就是戰略定位和規劃“八步走”法的邏輯框架。應用該框架，可以幫助咨詢顧問建立相對系統的戰略認知結構，企業也可參考該模型完成自身的戰略定位和規劃。