第壹，在企業的經營理念上，必須從滿足客戶需求提升到為客戶提供價值。企業最大的財富是忠誠的客戶，所以企業的本質在於為客戶提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變。相對於滿足客戶需求的經營理念，僅僅滿足客戶需求，為客戶提供最好的服務是遠遠不夠的。企業要考慮如何將自己的優勢與既定的目標、客戶的需求和需要相匹配，即給客戶提供卓越的價值，這是創造戰略優勢的源泉。
第二，要設計以優勢資源為核心的企業競爭戰略優勢創造模式。資源競爭理論認為，企業用自己的資源爭奪顧客，而資源是最關鍵的戰略因素。然而，在新的競爭條件下，企業的競爭優勢並不與其擁有的資源成正比，而是取決於對優勢資源的占有，從而決定了新的贏家。比如美國規模較小的西南航空公司，以其主動、實惠、有趣的服務為傲，贏得了西北航空、聯合航空等大航空公司的青睞。服務乘客的特性是壹種特殊資產，企業相對於競爭對手所擁有的特殊資產是優勢資源。可以是有形的，比如黃金地段，先進的生產線等。也可以是無形的，如專有技術、特殊技能、先進管理方法、知識產權、商業秘密、名牌商標、良好的公眾形象等。所以，企業要把事業從產品型轉向優勢資源型。這是創造戰略優勢的基礎。
第三，讓客戶知道和了解公司的戰略優勢，從而吸引客戶的註意力，鎖定客戶。公司不僅要客觀地宣傳自己的競爭戰略優勢，還要註意宣傳媒體的創意特點，讓客戶感知到這種優勢並予以關註。在信息時代，隨著互聯網的快速使用，“註意力是貨幣單位”，吸引客戶的註意力是創造戰略優勢的關鍵。
第四，不斷完善資源，保持戰略優勢。提高資源意味著把妳已經做的做得更好，並不斷提高資源的質量。因此，企業應該不斷投資升級優勢資源，並采取有效的策略使優勢資源的效用最大化，以保持戰略優勢。這才是創造戰略優勢的真諦。近年來，許多曾經優秀的企業都經歷了競爭的失敗。企業失敗的原因有很多，但其中壹個很重要的原因是，這些企業大多只註重單壹戰略優勢的創造，而且實力較弱。當然也很難和整合戰略優勢的進攻相抗衡。以優勢資源為核心的戰略優勢創造模式是壹種整合戰略優勢的設計。這種格局是以企業的優勢資源為核心要素，再與企業使命和競爭領域兩大關鍵戰略要素整合為壹個有機整體，形成戰略優勢的金三角。面對競爭環境的變化，能夠及時轉化戰略優勢，超越競爭對手。
(1)明確企業使命
企業的使命是什麽？這是戰略優勢格局設計中首先必須明確的。比如，順風空調凈化設備有限公司從激烈的市場競爭中認識到，它存在的原因是為了滿足用戶“凈化空氣”的需求，而不是空調設備。因為純凈的空氣將是用戶不變的需求，也是用戶購買空調設備的價值取向。為了滿足用戶的這種價值取向，近年來，我們開發了壹系列“綠風”空調凈化設備，使公司發展迅速。所以，完全可以把壹個企業存在的理由定義為它的使命。即企業未來想成為壹個什麽樣的組織？企業應該給客戶提供什麽樣的價值？什麽樣的戰略優勢可以為客戶提供比競爭對手更好的價值？等壹下。明確企業的使命和定義其含義是設計創造戰略優勢模式的指導思想和方針。只有明確上述企業的使命及其內涵，才能規範戰略優勢的創造，並保證其有效發揮。
(2)正確選擇競爭領域
20世紀70年代末，日本企業之所以能在激烈的競爭環境中成功打入世界市場，除了日本的文化特色外，還在於它們對能充分發揮戰略優勢的競爭領域的巧妙選擇。因此，正確選擇競爭領域或項目是創造戰略優勢格局的重要基礎。這主要來自以下幾個方面:
1)企業管理領域的自省。主要是通過對企業目前經營領域的分析或對即將進入的新經營領域的調查，明確企業所從事的是什麽。客戶是誰？妳們提供什麽產品？市場的地理區域是什麽？主要競爭對手和各種制約因素？等壹下。那麽，什麽是合適的經營範圍呢？要不要繼續維持現有的業務領域？新的業務領域是否適合其戰略優勢的有效發揮？等壹下。
2)企業競爭地位的評價。即對公司的關鍵戰略因素進行分類，並與競爭對手進行比較；找出競爭領域成敗的戰略因素等。，要正確評估公司現有的競爭地位。具體來說，可以運用SWOT矩陣結構圖法、空間戰略位置變量組合圖法等手段進行定性和定量的科學評價。
3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是衡量公司與競爭對手之間的競爭實力。更重要的是，公司的主導競爭地位應該與所選擇的業務領域相匹配，即應該能夠在所選擇的業務領域或項目中建立明顯的戰略優勢，這樣才能在競爭中穩操勝券。在有利的競爭領域創造戰略優勢，反過來強化優勢的競爭地位，進入良性循環，保證戰略優勢的持久性。
(3)合理配置和協調優勢資源
在企業有限的有形和無形資源中合理分配和協調優勢資源是創造戰略優勢的核心內容。
首先，評估企業資源的價值，確定優勢資源。通常，運營商以擁有眾多資源為榮。然而現實中，並不是企業的每壹項資源都是有價值的。有些資源可以為企業創造戰略優勢，有些則不能。因此，必須從戰略的角度出發，以競爭對手的優勢和市場需求為標準，與其他競爭因素綜合權衡，客觀評價。什麽樣的資源最有價值，什麽樣的資源可以長久，什麽樣的資源是獨占的等等。，進行分類和測試，確定優勢資源。也許企業的每壹項資源價值都不高，但通過有效的協調和培育，可以成為優勢資源。
其次，優勢資源的維護。在瞬息萬變的市場競爭中，企業不僅要擁有優勢資源，更重要的是如何維護這些資源。而優勢資源往往難以持久，但企業只要積極主動，不懈努力，集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量，完全有可能做得比過去更好。保持優勢資源的方式有兩種:壹種是通過不斷的投入和更新，提高等級來保持優勢資源。比如夏普上世紀60年代的電視和廣播技術就是其優勢資源；為了保持自己的優勢資源，實行反向整合，研發特種半導體和電子計算器；到了1990年代初，液晶顯示器和相機被開發出來；在過去的30年裏，妳每提高壹次優勢資源的水平，就顯著增強了妳的戰略優勢。二是通過發揮優勢資源來保持優勢資源，實現效用最大化。發揮優勢資源的滲透和輻射能力，拓展競爭領域。比如長虹品牌，深受消費者青睞。長虹公司將這種無形的資源優勢從彩電行業延伸到通信行業、空調行業等。，從而最大限度地發揮優勢資源在市場中的效用，在行業競爭中始終處於領先地位。
最後，優勢資源的有效配置和協調。現實中，每個企業壹般都有自己的優勢資源。為什麽有的企業蒸蒸日上，有的企業捉襟見肘？有壹個管理自己優勢資源的藝術問題，就是合理分配和協調。壹般可以考慮以下幾種分配協調方式。
(1)集中優勢資源。將優勢資源集中在壹個匹配的競爭領域，制定專業的產業發展戰略，並不斷投資、培育、維護和提升這些優勢資源，從而創造戰略優勢，使公司立於不敗之地。聯想集團、北大方正等企業能夠在市場競爭中取得成功，正是因為他們審時度勢，了解自己的競爭領域，集中優勢資源進行專業化的產業發展戰略。相反，巨人集團將其優勢資源分配到無關領域發展，盲目擴張戰線，走向滅亡。
(2)調動優勢資源。當公司現有優勢資源無法獲得最大效用時，就要尋求明智的再分配。把優勢資源轉移到相應的事業上，就是通過優勢資源的對外轉移來創造戰略優勢。另外，公司的運營經驗、方法和技能是公司的無形資源優勢；但是，這些優勢資源大部分都留在管理者的腦子裏，往往得不到充分利用；因此，通過在公司內部各部門之間，甚至與其他企業之間轉換管理者，可以將這些無形的優勢資源轉移到公司的所有部門和其他企業，發揮其最大的效用，這就是通過優勢資源的內部轉移來創造戰略優勢。
(3)***享受優勢資源。近年來，CTMS集成系統、遠程工作、虛擬公司和電子商務等先進的商業模式為企業創造了強大的競爭戰略優勢，這種優勢在於知識和信息等優勢資源的共享所發揮的決定性作用。科學技術是第壹生產力，它將成為未來企業的核心優勢資源。如果在公司充分享受，會產生爆發性的戰略優勢，創造三元評價模式。
壹個優秀戰略優勢的創造，通常始於創新的想法，也就是創造力。此外，企業常年不懈投入，建立、維護和提升優勢資源，同時還要經受與競爭對手爭奪客戶的考驗，才能看到戰略優勢帶來的效果。這是壹個漫長而復雜的過程。面對不確定的未來，所創造的戰略優勢效果如何？這無疑增加了評估戰略優勢創造效果的難度，傳統的評估技術無法提供滿意的答案。未來確實不確定，但是服務客戶，為客戶提供價值的使命不會變。創造的戰略優勢是否有價值，只有客戶的評價才最有說服力。因此，基於顧客的角度，以顧客為中心，配合上述創造戰略優勢的基本思想，我們可以建立壹個創造戰略優勢的三元(VAL)評價思維模式，它包括三個主要因素:價值觀、吸引力和持久力。
(1)個值
在當今的市場競爭中，成功的企業認為企業管理的過程就是為顧客提供價值的過程。顧客想買什麽，他認為什麽是“有價值的”，是決定性的。因此，能夠為客戶提供的價值是衡量戰略優勢創造的首要標準。價值的評估可以從以下幾個方面考慮:(1)擁有與特定客戶需求相匹配的優勢資源；(2)向顧客提供價值的具體內涵；(3)競爭對手提供給客戶的價值更高。
(2)吸引力
在市場競爭中，客戶決定企業的命運。因此，為了達到企業管理的目的，我們必須創造顧客。為創造客戶而創造的戰略優勢，只有真正被客戶感知和接受，被客戶青睞，並能鎖定客戶，才具有吸引力。吸引力是評價創造戰略優勢的核心標準。吸引力的評價可以從以下幾個方面考慮:
第壹，有反映戰略優勢的可靠證據。具體可考:(1)可替代性，即在壹定時期內不會被競爭對手替代的戰略優勢；(2)獨特性，即獨特的資產，競爭對手無法模仿的資產；(3)價值比，即與競爭對手提供給客戶的價值進行比較。
第二，向客戶傳遞價值的方式。比如以某種形式陳述公司對客戶的使命；戰略優勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創意、定位、表現形式等。
第三，對公司戰略優勢的感知。如果客戶沒有註意到公司的某個戰略優勢，就根本沒有吸引力，更談不上鎖定客戶。
(3)持久的力量
企業擁有壹定的優勢資源和創造戰略優勢的機會。超越競爭對手並不難，但在戰略優勢上長期超越競爭對手需要堅持。耐力是評價戰略優勢的關鍵標準。耐力的評價可以從以下幾個方面考慮:
(1)企業應該在競爭中領先競爭對手壹步。主要通過調查與競爭對手的競爭情況來評價。
(2)優勢資源提升的速度和水平。主要考察建立優勢資源的投入和投資回報；
(3)考察公司相對於競爭對手的競爭地位。
(4)突出關鍵戰略優勢，讓客戶永久記住。例如，客戶將海爾與質量和形象聯系在壹起。
(5)創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是耐力的靈魂，不斷創造新的戰略優勢為客戶提供新的價值，從而永遠保持戰略優勢的青春活力。
在當今快節奏的市場競爭環境中，戰略優勢變得越來越重要。沒有戰略優勢的企業將面臨被市場競爭淘汰的風險。所以，只有創造戰略優勢，以優勢資源為核心創造戰略優勢，才能超越競爭對手，才能讓企業蒸蒸日上。