背景資料
2000年11月2日，在四年內壹手將創維的銷售業績從7個億做到43．3個億的原創維中國區域銷售總部總經理陸強華，攜創維150多號人馬，其中有11位原創維片區經理，20多位管理層上的核心幹部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業內最差的企業”（陸強華語）——高路華。至此，創維中上層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事，他們帶走的不僅是公司的客戶關系，更重要的是帶走公司的核心員工，給公司核心業務的正常開展和日常經營造成了巨大的困難。下面的這篇文章分析了公司核心員工的價值，提出如何留住他們的解決辦法，並取得了很好的實施效果。
改革措施
所謂核心員工包括那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進行各種業務洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的壹群人；還包括那些從事與企業的生死存亡休戚相關的核心業務的人。那麽如何留住核心員工呢？創維主要從如下幾處方面入手。
1、核心員工對企業的認同妨礙核心員工業績提高的壹個因素是在壹線員工中缺乏關於企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司並未將信息***享放在壹個優先地位。結果，許多壹線員工對公司究竟取得什麽樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有壹個籠統而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。
2、讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工並不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的壹個關鍵在於讓其做有意義的參與，當前缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨後所產生的影響。大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長與改進團隊”英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設性方法。GITS的成員壹個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革並確定其是否得到有效的落實。這樣，就完成了從診斷角色向壹個更具領導色彩的角色的轉變，從而，使員工能更積極地投入並對業績的改進負有責任。
3、制定明晰的目標和業績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標並定期進行考核。正是因為牢記這壹點，Bayer公司的員工與管理方***同開發出了績效記分板。記分板包含了對整個企業進行測評的壹整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由於記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化的以及這些變化又是如何對整個公司的業績產生影響的。
4、切實提高員工對工作的安全感。由於經濟的全球壹體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這並不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作並幫助他所在的企業取得成功，就有助於他保住自己的飯碗，並且提高他發現另壹個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。例如，Bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向員工解釋公司的策略並對員工的關心做出回應。現在，主管每月都會得到關於績效測評指標的反饋報告並與員工***享這些信息。這種溝通提高了員工的工作安全感，因為他們知道管理方並不是在刻意隱瞞某些可能的壞消息。
5、靠激勵制度留人 。除了設計合理的薪酬制度外，還要有壹個長期的激勵制度。壹般來說，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的範圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領導職位的晉升，也就是可以使員工在企業中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權激勵。我國科技企業的期權激勵制度主要借鑒西方已經比較成熟的期權激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發行和員工持股計劃。
6、 靠“職業適應”留人。就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富於進取的人才仍是眾企業的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業適應制度，讓員工壹進公司就了解各部門不同的工作職責，壹旦妳想離開崗位，可以先在公司內部找發展機會，找適合自己的工作。美孚石油公司註意發揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發現培養公司新的領導人，並讓新人輪流到各個職能部門工作。為了讓他們適應職業，還為每位新人配備壹位發展聯絡人。另外，SONY公司獨創的內部招聘制度也不失為壹個很好的解決辦法。
7、靠“特殊任務”留人。美國哈尼根公司為了留住能幹的員工，實施雇員結構圖模式，搞滿意坐標：壹條軸線反應管理人員對工作的滿意程度，另壹條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標到了交叉點後，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對壹些有晉升希望的員工，在壹時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔任需要幾個月才能完成的特殊任務。公司總裁坦言：因為雇員在壹項引人矚目的工作中突然離去會感到內疚；這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機會。
8、信任員工，充分授權。授權意味著激勵員工承擔更多的責任，擁有更多自行決策的權力。首先，授權必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意願去擔當責任，所以授權的第壹步是要培養他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態度和方式去激勵別人，在經理生涯中起著雙重作用，妳激勵別人，別人也在激勵妳，是互動的成長。我們可以從托馬斯·愛迪生和他的母親那裏認識到這壹點，當孩子感覺到他完全沈浸在可靠的信任中時，他會幹得很出色。員工也是同樣，處於信任的氛圍中，他不會費盡心機地去保護自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。在這壹階段，經理人扮演著領導者的角色，需要給予員工具體的目標並加以指引和指導，協助他壹起完成任務，很顯然，這時的效率很低下，因為員工不能獨立工作。
實施效果
創維需要有理想的人，創維需要有團隊精神的人。創維集團總裁黃宏生說：他現 在對人才更加信任。並不是因為他的覺悟提高了，可以做到“用人不疑，疑人不用”，而是因為現在有了制約的制度。學會了用激勵制度和監督機制去管理人。現在創維的壹些新的重要崗位都完善了合約，包括設立非競爭條款、知識產權條款等方面的內容。新成立的六大公司的CEO以及壹些關鍵的技術崗位，都簽署了這樣的合約。CEO與資方的合同長達幾十頁。
在管理變革上，創維從國際市場上引進的優秀科學家和企業家帶來了先進的管理思維，他們與國內壹流的企業家壹起，正努力把創維塑造成壹個企業家創業的創新組織。為了更好的激勵優秀人才，創維推行職工持股的做法，目前已有800多名核心骨幹持有創維的股權，達到了企業效益與個人價值增長的緊密結合。以最優的組織結構、營銷結構和產品結構決勝於未來的競爭。
因此，創維集團從集體跳槽的陰影中擺脫出來，繼續取得了超常規的發展，不斷從全國各地，甚至從海外引進各種類型的人才，形成包括產品開發、銷售、品牌、國際營銷、資本運營等方面的人才團隊，是壹支國際化、專業的人才航空母艦。