編輯|周信
華為全球技術服務部前幹部部長、公司後備幹部部主任、藍血十佳獎獲得者胡賽雄。
作為《華為人力資源管理哲學》編委會負責人和主要撰稿人，是《奮鬥者為本》核心編委會成員，對華為管理有全面深入的了解和研究。
2020年7月，《華為成長規律》壹書出版。
1.妳在書中寫道，妳對華為2019的成績很滿意。如何看待華為2020年上半年的成績？
在背景下，我們可以看到華為發展了30多年，除了少數幾年，壹直保持著高速增長的狀態。很多年甚至增長了100%，20%以上的增長已經很少了。
我在輔導壹些企業的時候開玩笑說，如果妳們企業的增長率低於20%，企業的日子會越來越不好過。為什麽？因為社會成本和員工訴求的增加，沒有這個增速很難消化。
在去年和今年的形勢下，華為的增速(2009年2019.1%，2020年上半年13.1%)還是不錯的。壹方面，真正對華為業績產生影響的是極少數國家，即使美國等國家制裁，也有壹個相對的過程，不是立竿見影的效果。另壹方面，5G基站建設的浪潮使得華為的5G整體性價比較高。
沒有美國的壓力，我覺得華為是無敵的。但下半年，高端芯片受到很大影響。華為現在超過三分之二的業績來自消費者業務，所以影響非常大。
2.在最近的開發者大會上，華為推出了鴻蒙系統2.0系統。妳認為鴻蒙系統和他的矽怎麽樣？
華為在R&D的投資壹般分為三部分。壹部分投入當前產品，保證持續優化，壹般40%-50%；壹部分投資在即將推出的新產品上，約占30%。然後是基礎研究部分，20%左右。
總結起來就是壹句話，企業要鍋裏有米，倉庫有米，地裏有米，同時保證短期、中期、長期的投入。和赫斯壹樣，他現在已經工作十幾年了。
3.做這些基礎研究最初的考慮是什麽？
2009年，公司高層觀看美國災難片《2012》，任壹直認為未來是大數據時代，如何駕馭數字洪流。於是他成立了Lab 2020，研究基礎項目，尋找底層的數學模型。
有戰略威懾作用，但更多的是學習以色列總理拉賓“土地換和平”的理念。華為高管在長期高壓的競爭環境中形成了壹種思維方式，那就是居安思危，畏者生存。我記得華為有壹系列類似的系統，比如數據中心，深圳，東莞。全員持股的數據也有幾個備份。
但是，華為肯定沒想到今天會出現這種情況。其初衷是從商業邏輯考慮。壹個國家或者壹個巨人打我都無所謂。我的供應商可以有幾個備份。比如美國、韓國、臺灣省以外的芯片廠商。但是現在這種全面的政治封鎖，我覺得絕對是意料之外的。
4.華為的許多合作夥伴都面臨著政治壓力。怎樣才能繼續保持這種合作關系？
根本上還是利益。比如沃達豐和英國電信有16、7年的長期合作。很多人的網絡都用華為的產品。更換這些產品要花多少錢？
而且華為的服務水平全世界都難找。華為為沃達豐和英國電信設立了相應的部門，壹站式服務客戶。我們現在有壹個服務於國內市場各省客戶的組織網絡。這是很多客戶走不掉的重要原因。
華為人致力於服務客戶。在壹些特殊情況下，其他公司的人可能已經跑路了，但華為人依然堅守崗位。最典型的例子是福島核泄漏。華為還為日本的客戶服務，保證網絡通信不間斷，讓日本人感動。後來，華為被優先用於建設新網絡。
5.妳擔心未來以手機為代表的消費者部分收入減少後，公司整體收入會受到很大影響嗎？
我認為華為的營收不會下降太多。根據我對華為的了解，華為其實是把增長放在非常重要的位置。
如果消費板塊出現暫時下滑，會從其他地方回來。在華為的基礎研究中，有很多細分的技術或能力。實際上，它控制著自己的欲望，不把它們拿出來。
我們有三大業務，運營商，企業網，消費終端，等等。其他的包含很多東西。必要的話會單獨拿出來，但問題是會對其他中國企業產生影響。
6.任總裁說美國給華為做廣告。
我覺得任校長的意思是自嘲。沒有人想用這種方式做廣告。但是，從歷史上看，這是美國第二次給華為打廣告了。
2003年，思科起訴華為侵犯其知識產權。當時華為剛剛進入美國市場，思科的美國市場占比超過40%。它竭盡全力將華為趕出美國市場。最後官司打了半年左右，和解了。和解的代價是華為沒有進入美國市場。但當時全世界都知道有壹家中國企業叫華為。
現在，華為已經在全球遍地開花。不再需要這種“廣告”了。這個“廣告”的效果可能是讓國內市場和普通人更支持我們。
胡賽雄認為，華為抗壓能力的根本，或者說這個公司的核心競爭力，是文化和組織的競爭力。
“市場機制是創造價值要素的最佳機制。它可以將外部的壓力和挑戰傳導回公司的每壹個流程、組織和個人。”
以下是對話摘錄:
1.妳在華為工作過17。妳離開華為後，對這家公司有什麽看法？
說實話，留在華為可能不是特別明顯。出來後有對比。對華為的管理有了更深的理解，或者說更多的欣賞。這是我的真實經歷。
我離開後的企業有幾百家，但目前我還沒有看到哪家企業有華為這麽系統的管理方法論，很多都是碎片化的管理。而且，差不多20年前，華為就提出了壹系列管理理念。當時國內大部分企業還很不解。
在整理《奮鬥者為本》這本書的時候，我們其實整理了華為1993 -2010的部分發言，發現他的主流思想其實是在世紀之交形成的，更多的是後期的拓展和調整。
2.有什麽背景？
首先，和改革開放有很大關系。上世紀90年代我在汽車行業工作過壹段時間，當時還不是壹個完全開放的市場。然而，電子信息產業從壹開始就處於國際競爭的環境中。當時中國的通信市場被稱為“七國八制”，幾乎被西方跨國企業瓜分。
從壹開始，華為就在狹窄的夾縫中艱難生存。在幾乎所有企業要素都處於劣勢的情況下，如何找到生存發展之道，需要系統的理論或思想。與中國革命的歷史相似，中國革命的成功是毛澤東思想的結果。華為的成功是任思想的結果。
很多企業的成功包含了很多機會主義的成分，比如政策補貼。那時候通信行業沒有補貼。任總的話很精辟:市場機制是創造價值要素的最佳機制。它可以將外部壓力和挑戰傳導回公司的每壹個流程、組織和個人。
很多人問我，華為怎麽有這麽強的抗壓能力？我覺得華為從創業開始就處於長期的高壓環境，之前的壓力不亞於現在。在華為內部，我們已經習慣了，沒有壓力是難受的。
3.這種抗壓能力的核心從何而來？
華為真正的優勢在於組織能力建設。通過組織韌性對抗個人脆弱性。
比如早些年，華為人到外面和客戶談項目。我們的產品、品牌和個人能力不如愛立信。愛立信的壹些員工普遍有二三十年的經驗，個頭大，英語流利。我們很多人都是大學畢業生，比西方人小，經常有自卑感。
華為的做法是愛立信派三五個人，我們壹般派三五十個人。向毛主席學習，沒有比敵人強十倍的人。人多的時候，妳穿西裝打領結，氣勢立馬就不壹樣了。去找客戶的時候，張三講了兩頁PPT，王五講了兩頁PPT，給客戶的印象是華為人這麽年輕，個個都是專家。
華為通過團隊或組織的模式，整合大家的能力，形成戰鬥團隊。其實2009年我們要大規模做消費者業務的時候，內部就有巨大的雜音，因為華為的基因是B端，為什麽我們能做好C端？
跟組織的執行力有很大關系。當年華為從網絡傳播平臺調來壹萬人，相當於帶了文化和組織的基因。然後我們招了壹些懂手機的人，他們不斷強化自己的專業性。有了文化和組織機制，才能保證整個公司的壹體化運作。
當然，華為單純搞企業文化建設是不會成功的。華為有壹個特點，這些想法會以某種方式實現。它不斷鼓勵妳越來越相信。
4.我知道華為有全員持股計劃。這些激勵措施的特點是什麽？
華為有很好的分配制度，員工收入遠高於社會平均水平，但計劃是讓員工逐漸富裕起來。我們的利潤分配是經過仔細計算的。任將軍說，翅膀上綁了金條的鳥是飛不起來的。
很多公司說華為願意分錢，錢散了聚了。這是壹個非常錯誤的概念。我跟很多老板說，妳見過誰撒錢，人就多聚壹聚？壹點都不現實。
5.華為財報顯示，利潤率約為8%。為什麽這麽低？
早期，通信行業的利潤真的很厚。與西方企業相比，8%相對較低。我們額外的利潤壹般用於大規模或者組織能力建設，把今天的錢變成明天的現金流。
西方公司什麽都比我們強。他們為什麽會輸給華為？有壹個很重要的考核指標，就是EPS，每股收益，必須保證利潤。這給華為創造了壹個很好的機會。我們的產品價格比別人低，所以比較容易進。
話說回來，華為為什麽壹直保持8%的利潤率？我的理解是，這個世界不缺有錢人。壹個行業利潤率高，就會有很多人進入，保持相對較低的利潤率可以起到封閉市場的作用。而且壹部分利潤用來給員工分紅。現在有65438+萬員工持股。利潤高了，問題就大了。
6、文化和組織是基礎，然後在這個基礎上，自成壹體。
對，其實當時愛立信創業的時候是做木材生意的，然後做通信。
企業做什麽其實並不重要，能不能持續生存發展才是最重要的。