中國企業如何才能在海外獲得成功

中國企業正在尋找海外發展機會。它們必須像當初外國公司進入中國時壹樣，去適應新的環境。物換星移：就像過去二十年來進入中國的跨國公司壹樣，中國企業正在海外尋找新的市場機會。通過尋求原材料、高素質員工、技術、品牌和客戶，這些中國公司——盡管很多在海外仍缺乏知名度——正在步入跨國公司的行列。隨著更多的中國企業在海外獲得成功，其他中國企業或許也會群起效仿。在我們對39家中國企業高管的訪談中，將近80%的受訪者表示，全球化是公司的戰略重點，其中將近壹半受訪者表示，希望自己的公司在十年內成為真正意義上的跨國公司。全球化程度相對較高的中國行業包括汽車、制藥、高科技、能源和基礎材料；主要留守本國市場的行業包括房地產、消費品和零售。在中國企業的對外投資中，有將近壹半主要是為了確保自然資源的供給(大多通過收購方式)。其他壹些公司則是由於國內市場增長放緩，希望到海外開拓新的市場。還有壹些公司希望從海外獲得知識產權(通常是技術，也包括產品設計、品牌或業務流程)，或者獲得戰略優勢(例如，與國外對手展開競爭所需要的規模)。中國企業已經發現，收購是確立其全球地位最快捷的方式：例如，在最近幾年裏，聯想公司出資13.5億美元(94.5億人民幣)收購了IBM的個人電腦業務；中海油(CNOOC)出價185億美元(1290億人民幣)收購美國優尼科(Unocal)石油公司但未能成功。今年早些時候，華能國際電力集團出資30億美元(210億人民幣)收購新加坡TuasPower電力公司和中鋼集團出價11億美元(77億人民幣)強行收購澳洲鐵礦石生產商Midwest公司，進壹步證明了中國企業海外並購的胃口。但是，在這些轟動新聞的背後，當妳將中國企業在全球化上的表現與印度、韓國和中國臺灣的同類公司進行比較時，中國企業全球化的真實狀況就會特別清晰地徐徐展現出來。我們的分析重點關註各國/地區市值最大的前100家公司，結果表明，中國臺灣、韓國和印度的公司從海外業務中獲得的收入分別是中國公司的四倍、三倍和兩倍。海外資產所有權和雇用海外員工數量的情況也大致與此類似(見圖表)。是什麽因素制約了中國企業海外擴張的步伐呢？部分原因歸咎於中國企業缺乏經驗，而且在采用發達市場廣泛應用的商業做法方面比較被動。其他原因與發達國家的跨國公司最初進行海外擴張時所遇到的問題相似，例如，需要重新構建組織，發掘能夠勝任國際化業務的人才。但是，只要高管層下定決心，承擔責任，培養適用能力，采用正確的組織結構，中國的企業壹定能夠克服這些巨大的障礙，成功實現海外擴張。實現全球化可以采用不同的路徑方式，但是，在我們訪談的中國高管中，有55%的人表示，並購和聯盟是其長期全球化戰略的核心方式。而在近期，大多數公司側重於出口，很少在海外建立據點。鑒於管理全球化組織的風險、成本和困難，中國企業通常采用善意收購方式。中鋼集團對Midwest公司的強行收購是壹個例外。對中國企業1995年到2007年間的海外並購的詳細研究也證實了上述觀察結果。在此期間，中國排名前100位的公司中，僅有17家完成了海外並購交易，僅有6家完成了三次以上的並購交易。與此相比，自1995年以來，印度排名前100位的公司中，有31家完成了跨境交易，有18家完成了三次以上的海外並購交易。在考慮國際擴張的機遇時(無論是地區性機遇還是更廣範圍的機遇)，缺乏經驗拖了大多數中國企業的後腿。為了成功地實現全球化，中國企業不僅需要認識和克服自身的不足，還需要變革管理方式。當企業主要面向中國消費者、中國經理人和中國員工時，傳統的管理方法曾經立下汗馬功勞，但當企業成長為跨國、跨文化的機構時，這種管理方法需要與時俱進。(待續)作者簡介：MeaganDietz是麥肯錫紐約分公司前咨詢顧問；歐高敦(GordonOrr)是麥肯錫上海分公司資深董事；邢臻(JaneXing)是麥肯錫北京分公司副董事。來源：《麥肯錫季刊》，本文獲麥肯錫公司提供版權。免責聲明：本文僅代表作者個人觀點，與鳳凰網無關。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，並請自行核實相關內容。