李廣海 最近幾年來“自主技術創新”在國內成為越來越熱的話題，而且大家壹致認為這是未來我們國家和企業實現可持續性增長的必由之路。但是圍繞如何進行“自主技術創新”卻是看法各異。有相當多官員、學者和企業都認為自主技術創新就是關起門來自主研發，這是壹個很大的誤區。實際上，在“自主研發”之外，企業完全可以采用其他的技術“獲取路線”，例如技術引進並消化、吸收和提升也屬於自主創新的範疇。除此之外，還有壹種目前國內企業尚不常用但是在國外卻很常見的技術獲得方式——通過收購其他公司來獲取關鍵技術並快速提高技術和商業競爭力。 最近的例子是大家肯定都記憶猶新的：聯想通過並購IBM的PC業務，不僅獲得了IBM的PC業務和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發能力，包括其研發技術和品牌，以及其在美國和全球各地註冊申請的四千多項專利，從而極大提高了自身技術實力和自主創新能力。如果聯想完全依靠自己關門研發，要達到這樣的技術水平恐怕要很多年以後。 在世界上，高科技巨頭思科可能是通過並購來獲取技術和實現成長的最成功的公司。有資料表明思科1／3的技術來自於收購。自1993年以來，思科斥資數百億美元收購了近百家高科技公司。雖然在過去的3年裏思科用於內部研發的預算僅為34億美元，遠遠低於其競爭對手朗訊的117億美元和北方電信的78億美元，但是它通過持續收購那些技術領先的公司，不斷提高了自身技術能力並得以實現年均40%以上的超高增長率，並在十幾年時間裏成為世界電信業頂尖公司。 用之有方 那麽相對自主技術開發和技術引進等方式，通過跨國並購獲得技術有什麽好處呢？主要的好處有三點：第壹，避開國外企業知識產權保護的壁壘，快速獲得核心技術，進入戰略性行業。知識產權保護是國際企業競爭的壹項常用戰略工具。由於國際大公司在壹些行業的壟斷地位，其私有協議往往就成了事實上的行業標準，這對於後進入者，尤其是中國的企業極為不利，例如我們的電子企業(如DVD)進軍海外市場時常被國外公司以侵犯知識產權的名義起訴。過去許多時候中國企業只能面對現實，望洋興嘆。而現在，越來越多的公司已經開始通過收購海外企業而達到收購核心技術，從而避開知識產權保護壁壘的目的。壹個例子就是中國企業京東方以3.8億美元收購韓國現代電子的TFT-LCD業務，並由此獲得了其有關專利技術和人才，成功進入TFT-LCD這壹此前壹直被韓國、臺灣和日本公司所壟斷的高科技領域，這樣通過跨國收購獲得核心技術，在短期內形成了較強的技術實力和自主創新能力，並使中國在光電子和微電子領域向前跨越壹大步。因此，海外收購是中國企業國際化發展、提高核心技術能力的壹條捷徑。 第二點，通過並購獲得的研發技術時效強、不確定性較低。隨著商業全球化的推進，企業間競爭的時間性日益重要，快魚吃慢魚現象日益普遍。在這種情況下自主研發由於不確定性大、周期長，可能會使企業喪失壹些戰略性的時間“窗口”，錯過最佳市場時機。而如果通過企業並購來獲得相關技術，其操作無論風險上和時間上都相對比較容易控制。當然這種操作方式的投資要求也高得多，因而只有綜合實力較強的企業才能夠采用。 第三點，通過跨國企業並購可以獲取戰略性和核心技術能力，而技術引進不能。技術管理的專家們都清楚，國外技術引進(購買)通常僅能夠獲得壹些通用性的技術或二流、三流的工藝或設備，而對那些能夠為企業取得戰略競爭地位的核心技術能力都基本上不能通過技術引進的方式獲得。從我國近20年技術引進的歷史也可以清楚看到這點——我們所引進的都是那些國外早已成熟甚至過時的技術或設備，這雖然有效地幫助我們形成了壹定的制造能力和技術水平，卻很少給中國企業帶來持續性的競爭優勢，以至於我們壹直跟在別人後面追趕。而通過企業並購卻可以在很短時間內跨越技術門檻，實現技術能力質的飛躍。壹個很有說服力的案例應該是網絡遊戲公司盛大。盛大開始時只是壹家遊戲代理，沒有任何研發能力，可是它通過收購韓國網絡遊戲開發、運營商Actoz的控股權而立刻獲得了遊戲產品開發能力；另外盛大通過對全球領先網絡遊戲引擎核心技術開發企業之壹美國ZONA公司、全國最大的網吧管理軟件公司成都吉勝公司和中國領先的棋牌休閑遊戲開發運營商杭州邊鋒公司等壹系列收購，短短的兩年時間裏使自己在行業價值鏈的戰略關鍵點和主要細分市場都取得了行業領先的技術地位。這是任何其他方式都無法達到的。 取之有道 但是從操作上看，通過企業並購來獲取核心技術能力並不是壹件容易的事情。除了並購操作和並購後整合通常所遇到的各種困難和問題之外，這還涉及到壹系列與技術和技術管理相關的問題。壹般來說，企業要特別註意以下幾點。 壹、企業應具備系統的技術情報收集和分析能力。及時準確的情報是成功技術決策的前提，因此國際先進公司通常都設有專職部門和人員負責相關技術情報的系統性和前瞻性的收集、分析、管理和預測，並且能結合企業本身的業務需要和技術發展策略，及時就技術發展動向發出警報或預報，並提出有關建議。據筆者了解，國內公司很少有這樣的負責技術情報、真正懂得技術又了解公司業務的專職部門；國內的情報管理部門通常是提供文檔收集、存放和文獻檢索服務，其相關工作人員並不具備綜合性的技術專長和眼光，很難為企業領導者提供科學的決策依據。當企業具備了強大的技術情報能力之後，不僅能夠及時察覺潛在的技術並購機會，也有助於做出更加科學明智的技術獲取決策。 二、培養和建立具有商務操作能力的企業科技管理部門。國內絕大部分企業的科技管理部門其職責權限僅限於內部技術研發和技術合作，很少能夠從商務層面考慮技術獲取策略。相對來說，很多國外公司的技術管理部門都能夠從更廣義的層面來考慮技術獲取。例如某大型跨國石油公司發現壹項關於深海石油開采的關鍵性技術掌握在壹個小公司手裏，於是該石油公司的技術管理部門與生產、采購和財務部門經過深入討論和協商，***同與小公司談判，獲得了此項關鍵性技術的20年獨家使用權，作為交換，該石油公司的采購部門保證每年從該小公司采購不少於數千萬美元的技術和服務。這壹協議使該石油公司在深海采油方面形成了壟斷性競爭優勢。這樣的由企業科技管理部門和其他部門***同合作來獲取技術或培養技術競爭優勢的例子在國外公司裏很常見，但是國內很少見，更別指望科技管理部門提出公司並購的提案了。因此建議國內企業在組織架構、職能設置和人力資源方面，有意識地加強對科技管理人員綜合商務能力的培養，使之具備從更高的層面獲取關鍵技術的技巧和能力。另外企業的戰略規劃部門和商務並購部門也應具備足夠的技術能力，或與技術部門緊密合作，從而將公司收購合並作為企業自主技術創新的壹項可行的途徑進行考慮。 三、對要收購的目標技術進行詳細的盡職調查，避免收購後的技術或商業隱患。2001年，浙江企業華立買下了飛利浦CDMA無線通信部門幾乎所有的知識產權、研發設備、研究資料和研究人員，以及飛利浦半導體開發的CDMA協議軟件的獨家授權，據稱“由此擁有了600項CDMA核心技術專利，並切入了手機業務的核心領域，從而打破了中國CDMA市場高通壹統天下格局”。華立因而聲名鵲起，壹鳴驚人。然而實施收購後四年了，華立CDMA卻壹直悄無聲息。問題之壹出在華立對該技術包的盡職調查不夠細致。有消息說，飛利浦與美國高通之間關於CDMA芯片有壹系列交叉協議和授權協議，雙方並承諾不對第三方公開，且該承諾並不會隨飛利浦CDMA研發部門轉讓而改變。因此華立的收購無法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術；華立如果要開發和銷售CDMA芯片和客戶端設備，仍需要向高通繳納授權費用。由於知識產權的問題以及與高通的關系問題，華立在CDMA市場發展上遇到很大困難，造成很大損失。因此對被收購企業核心技術的盡職調查壹定要慎之又慎，把相關的調研和評估工作做細做紮實，防止花巨資買來不能用的技術。 四、及時進行有效的技術整合並留駐關鍵人才。 正如企業並購壹樣，針對技術資產的收購也必須進行周密細致的收購後整合，從而收購來的技術和專利真正轉化為企業自身的技術能力和競爭優勢。技術能力不僅僅是專利文號和成堆的文檔資料，同樣重要的還有技術訣竅?know-how ，是那些研發和生產人員多年經驗、工作方式、協作能力這些難以被文檔記錄的東西。被公認最擅長購並的公司思科也認為收購的實質是收購人才，很多公司購並失敗，主要原因是被購並公司的管理和技術人才流失，收購因此失去其核心價值。所以，明確了公司收購想獲得的是什麽，並且努力來捍衛它，這是至關重要的。 我們相信，隨著我國企業商業實力和綜合能力的提高，越來越多的企業會走出國門，通過收購國外公司或資產來快速獲取關鍵性技術能力。這壹技術獲取策略將越來越被企業所接受，並成為我國企業自主創新的壹項重要手段。 (作者系理特管理顧問公司中國區總裁) 通過並購獲取核心技術，需要做好幾門功課： ★ 企業應具備系統的技術情報收集和分析能力 ★ 培養和建立具有商務操作能力的企業科技管理部門 ★ 對要收購的目標技術進行詳細的盡職調查
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