中國的合資企業都面臨著制度沖突、文化沖突。制度沖突實際上就是兩種機制，來自國外的市場機制和國有企業原有的計劃經濟機制。另外壹個就是文化沖突，國內有壹種民族化的情緒，認為跨國公司到中國來是占領市場，是把我們的錢賺走，而且企圖控制這個企業。在知識產權保護方面雙方也有不同的看法，中方總是認為外方不肯拿技術過來，外方認為我的技術、知識產權現在還不能得到很好的保護。所以，這樣就產生了很大的問題，在中國好像認為這麽合資下去，中國的汽車工業就沒有自己的了，外方也認為，再進壹步的發展也非常困難，於是提出能不能獨資、能不能控股這樣的要求。
在中國方面也有壹些誤解，比如說和外方商談壹件事情，外方不同意，它認為外方想控制這個企業，自己沒有話語權了，有人打壹個比方，兩口子商量買壹種東西，女方不同意，男方也就不買了。但是我說這個比方是不合適的，為什麽呢？在中國的家庭裏，女方說得算的，是絕對控股的，在合資企業裏面，雙方都有平等發言的權利，妳的意見別人不同意，並不等於誰要絕對控制這個企業，所以我覺得這壹點上應該溝通，從文化上交流。我覺得有些企業做得比較好，我知道有的合資企業他們差不多要吵架，最後吵到現在，可能都快過不下去了，已經有過過不下去的了。應該說有的企業之間合作得很好，有壹個企業中方的高層和外方的高層每個月至少約著打壹次高爾夫，外方的高層教會中方的高層，這是壹個很好的象征。另外有的合資企業提出來，外方母體和中方母體之外創造合資企業的文化，這也是壹個很好的思路。外方企業到中國來，中國有壹句話叫：入鄉隨鄉、入俗隨俗，強龍不壓地頭蛇，所以妳總要和當地的人合作，總要了解和適應情況，文化上的溝通也是非常重要的。
1，我國中外合資企業的特點
中外合資企業是我國80年代開始大力發展國民經濟，實行改革開放政策，在特定的經濟發展環境中，特定的經濟發展時期所發展和產生的壹批企業。根據《中華人民***和國中外合資經營企業法》的定義，中外合資企業亦稱股權式合營企業，由外國公司、企業和其他經濟組織或者個人同中國的公司、企業或者經濟組織，依照中國的法律和行政法規，經中國政府批準，在中國境內的，由雙方***同投資、***同經營，按照各自的出資比例***擔風險、***負盈虧的企業。
從企業性質來講，中外合資企業屬於有限責任公司。除了具備所有法人制企業的特點之外，中外合資企業由於其投資合作雙方的特殊性，合資公司還具有以下特點：
第壹，中外雙方投資者***同出資，***同經營，***擔風險，***負盈虧，以出資額為限承擔有限責任；第二，＿般來說，外方合資經營者出資比例不應低於25％，否則不能享受中國政府關於合資企業優惠政策的待遇；第三，董事會是合資企業最高權利機構。
截止到2002年底，我國***批準外商投資企業42．42萬個，合同外商投資總額8280．60億美元，實際投人外資4479．66億美元，成為世界利用外商直接投資最多的國家.外商投資企業已經成為中國經濟具有巨大影響力的壹類主體。隨著中國經濟的發展，世界﹁體化的趨勢，外資的國民化待遇、合資企業的股權結構分散，此類企業最終將成為普通法人主體的公司。但是，從中國經濟發展的特點看，在今後較長的壹段時間中，此類企業還將發揮著巨大的作用，成為影響中國國民經濟的重要經濟力量。
2，我國中外合資企業公司治理中遇到的問題
雖然《中外合資經營企業法》明確規定了中外合資企業的董事會職權，經營管理層的職權，但是“公司治理是對公司中各種活動的總體控制，它涉及到公司長期目標和計劃的確定，實現目標和計劃所需的正確管理結構(組織、體制、人員)。同時要確保各種結構功能，包括保持公司名譽、聲望以及對各種相關團體負起應有的責任。”
壹方面，由於中外合資企業是特定時期內的經濟主體，決定著這類企業在發展過程中公司治理遇到的普遍問題；另壹方面，由於雙方母體投資公司文化差異，導致了管理方法和目標的差異，使得部分合資企業在合資後沒有達到預期的目標。
中國目前的合資企業公司治理中出現的問題集中表現在以下幾點。
2．1雙方發展戰略差異使得合資企業發展目標缺乏延續穩定
中外合資企業在特殊的歷史條件下誕生，因此投資者雙方存在著不同的戰略目標。從外方投資者看，在中國設立中外合資企業是進人中國市場的第壹步，是跨國企業全球生產經營網絡建設的重要組成部分。所以。對於外方母公司來說，市場戰略、經濟價值以及企業文化的輸人都具有重要戰略意義，而非純粹地追求利潤最大化。
從中方投資者看，引進外資的同時，發展本國經濟，壯大企業經濟發展的總量，同時將先進的管理經驗和先進的經營引人中國，“引進壹學習壹消化壹發展”在80年代後期直至90年代成為中國合資企業的壹種普遍存在的自我提高方式。
所以說，雙方投資者的戰略目標的***同之處成為雙方攜手合作的基礎，但是戰略目標的差異性也成為合資企業發展過程中的障礙。在某壹時期內，從外方投資者的戰略要求看，為了符合全球戰略布局，以市場利益為重；但是中方投資者認為，解決經濟發展是解決企業發展的當務之急，所以成立初期制定的戰略目標到了壹定時期，戰略方向的不壹致就形成了。此類戰略目標的差異，使得合資企業紛紛提早結束合資經營期，在電子消費品行業案例較多。
2．2 雙方經營文化差異使得合資企業管理文化沖突時有發生
根據國內合資企業的經營情況，從最高機構董事會到經理層，再從經理層到員工隊伍，由於中外文化差異造成的管理文化沖突比較多。外方投資方由於受本國企業長期的影響，在工作的方法、處理問題的態度上往往比較直接、明了、高效；而中方投資方因為長期處在中國傳統文化的熏陶下，含蓄、婉轉，兩者之間具有壹定的差異。
這種差異，在公司治理方面表現為：董事會和經理執行層不同人員受母體文化影響較大，使得管控關註要點和工作方法的要點不壹，從而不利於企業的整體發展。
這種差異，在公司治理上也表現為：從董事會到經理執行層，從執行層到公司員工不同層面的溝通方式差異，使得企業治理信息不對稱。
2．3 雙方管控重點差異使得合資企業本身利益得不到保證
中外合資企業在公司治理方面特別在實際操作中普遍遇到的壹個困惑是：雙方管控的重點差異，這種差異既有管控的重疊，又有管控的盲區。外方投資者在實際運作中強調對財務的管控、技術的管控，認為這些都是企業的經濟命脈，也是跨國境管理的重點。特別是財務管控，要求財務系統的集成，並且往往還要派駐“財務總監”的人員，這種財務管控的作用已經超過了以往財務監督的職能，更加表現為“企業資源的管理，經濟價值的管理，戰略和業務參與”等多項功能。
而中方投資者被要求在本地市場、本地人力資源等方面進行管理，這些分工使得壹些企業在運作過程中，條線過分明確，而且受到溝通機制、溝通條件的影響，使得企業管理職能不能有效發揮。部分管理職能由於雙重領導而產生的重疊，而部分管理職能卻因主管領導不力而產生管理盲區。
此外，在實際運作中，外方投資者對企業發展的核心技術、核心研究能力予以特別保護，在有償輸出的情況下，也不會完全徹底地傳授給合資企業。這不利於合資企業的成長以及中方投資者對整個公平、公正、互助合作的認同。
3 SAIC中外合資企業公司治理成功模式
上海汽車工業(集團)總公司是我國汽車工業的特大型企業集團之壹，主要從事轎車、客車、載重車、拖拉機、摩托車等整車及配套零部件的研發、生產、貿易、金融和服務，是我國第壹家進人世界500強的地方性企業。80年代以後，緊緊抓住中國改革開發的政策，加速引進外資，至2004年底已經先後成立了60多家中外合資企業，同大眾、通用、博世、福特等眾多世界500強公司建立了合作關系，並且95％以上的合資企業在運作上取得了成功。
從1985年第壹家中外合資企業——上海大眾汽車有限公司開始，上汽集團對合資企業在公司治理方面取得了壹些寶貴的經驗，重點發展了兩種公司治理的模式：董事會領導下執行管理委員會和董事會領導下總經理負責制，這兩種模式既有***性，又有特性：
(1)明確董事會在企業中最高權利機構的作用。董事會職能根據《中外合資經營企業法》，在公司章程、合資合同中體現；明確董事會議事制度，建立定期的董事會議溝通機制；明確董事會溝通方式，建立董事會秘書制度，形成正式與非正式溝通機制；明確董事會管控重點，達成壹致認識，便於執行經理層的日常操作。
(2)董事會運作中，雙方董事要克服文化差異、戰略差異，註重溝通，以合資企業戰略利益為重，而不偏袒任何合資壹方的利益。上汽集團總裁胡茂元同誌在上海通用汽車有限公司籌建過程中提出“4S合作理念”，即STUDY(學習)、SGMFIRST(合資公司利益第壹)、STANDARDIZATION(標準管理)、SPRING(柔性工作)。
(3)探索執行管理委員會和總經理負責制兩種治理結構。執行管理委員會是由4～6個中外雙方投資者委派，董事會任命的公司高管人員，擔任執行經理，對經營過程中重大問題需要***同商議決定，***同決策，***擔風險，執行董事會決策的執行管理方式；總經理負責制是中外雙方投資者***同商議，董事會任命，中外雙方定期輪換的總經理全面負責制度，根據企業所從事的行業，所經營的業務，決定不同的執行層管理機構，在董事會領導下，開展工作。
4 未來中外合資企業發展趨勢和公司治理的特點
奧利弗在《治理機制》壹書中指出“每種壹般的治理模式(市場、混合經濟、等級制等等)都是某種獨特形式的契約法所支持，並在許多重要方面由這種形式的契約法所界定。”中外合資企業的公司治理模式也是在中國特定的法律環境中，所孕育和發展起來的公司治理機制的壹種特殊的形式。
從中國經濟發展的趨勢看，中外合資企業的發展會因中國加人世界貿易組織，其整個運作方式和管理方式都不斷與之接軌，使得整個制度不斷完善。所以，中國目前的中外合資企業必定存在著股權多元化、信息披露規範、職業經理人本地化等多種趨勢。因此，中外合資企業的企業治理的特點也將呈現以下趨勢：第壹，多元化股權結構以後，引進獨立董事制度。從公司治理理論看，“內部人控制”體制在壹定的時候，隨著公司規模的擴大以及資本市場的成熟，引進外部獨立董事，規範決策程序，是中外合資企業在成長過程中不可缺少的壹種有效公司治理方式。第二，信息披露規範及時。企業規模和所有權發展後，公司管理層和所有者之間信息互通的難度也增加，同時必要性和及時性也增強，組織之間信息交換的交易成本也急劇增加。但是規範、透明、及時的信息披露，是公司股東對於公司經營層所必須的要求。