作者｜林波
編輯｜周欣
胡賽雄，曾任華為公司全球技術服務部幹部部長、公司後備幹部系主任，藍血十傑獎得主。
作為華為人力資源管理哲學編委會負責人和主要撰寫人，是《以奮鬥者為本》的核心編委會成員，對華為管理有著全面、深入的理解和研究。
2020年7月，出版圖書《華為增長法》。
1、您書中寫到對2019年華為成績比較滿意，怎麽看華為2020年上半年的成績？
放在大背景下，可以看到華為發展三十多年，除了極個別年份，壹直保持高速增長的狀態，很多年份甚至是100%的增長，百分之二十幾的增長都是非常少的。
我跟壹些企業做輔導的時候，開玩笑說如果妳們企業增長率低於20%，企業日子會越來越難過的。為什麽？因為 社會 成本的增加，員工訴求的增加，沒有這種增長率的話，很難消化。
在去年和今年的形勢下，華為的增長率（2019年19.1%，2020年上半年13.1%），還是不錯的。壹方面，真正的對華為業績造成影響的是極少數國家，即便美國等國家的制裁，相對來說也有壹個過程，不是立竿見影的效果。另壹方面，5G基站建設的浪潮，華為5G整體性價比很高。
如果沒有美國壓力的話，我認為華為是所向披靡的。不過下半年，高端芯片受很大影響，華為現在2/3以上的業績來自消費者業務，所以影響是非常大的。
2、華為在近期的開發者大會上，推出鴻蒙2.0系統，談談您對鴻蒙，以及海思的看法？
華為的研發投入，壹般分為三部分。壹部分是投入到當前產品中，保證持續優化，壹般是40%-50%；壹部分是投入到即將推出的新產品中，占30%左右。再就是基本研究部分，20%左右。
總結起來就是壹句話，要讓企業做到鍋裏有飯，倉裏有米，田裏有稻，同時保障短期，中期，長期都有投入。像海思，如今已經幹了十多年了。
3、做這些基礎研究，當初是基於什麽考慮？
2009年，公司高層看了美國災難片《2012》，任總就想，未來是大數據時代，怎麽駕馭數字洪流。所以他成立了2020實驗室，來研究基礎項目，找底層數學模型。
有戰略威懾作用，但更多是學習以色列總理拉賓“土地換和平”的理念。華為高層在長期高壓競爭環境中形成壹個思維方式，就是居安思危，惶者生存。我記得華為有壹系列類似制度，比如數據中心，深圳有，東莞也有；全員持股的數據，也有好幾個備份。
但是，華為肯定也沒想到會發生今天這種情況，它的初衷是從商業邏輯考慮，壹個國家或者壹個巨頭打我沒關系，我供應商可以有好幾個備份。比如芯片制造商，美國之外、韓國和臺灣都有。但現在這種政治上的全面封鎖，我覺得是絕對想不到的。
4、華為很多合作夥伴受到了政治壓力，怎麽繼續維持這種合作關系？
根本上還是利益。比如沃達豐、英國電信，都有十六七年的長期合作，人家網絡很多都是用華為的產品，要把這些產品替代掉，得多花多大代價。
而且華為的服務水平，全世界都很難找到。華為為沃達豐、英國電信等，成立相應的部門，壹站式服務客戶。我們現在國內市場每個省也有服務客戶的組織網絡。這是很多客戶割舍不下的重要原因。
華為人是奮不顧身服務客戶的。某些特殊環境，其他公司的人可能都跑了，華為人還是堅守崗位。最典型是福島核泄漏，華為還在日本服務客戶，保障網絡通信不中斷，把日本人感動得不行，後來新建網絡都是優先考慮華為。
5、是否擔心以手機為代表的消費者部分收入減少後，未來公司整體收入會受到比較大的沖擊？
我覺得華為的收入，不會有太大下降。按我對華為的理解，其實華為是把增長放在非常重要的壹個位置。
如果說消費者領域，暫時出現下降的話，它會從其他地方找補回來。華為的基礎研究裏，有很多細分的技術或能力，它其實是控制了自己的欲望，沒有拿出來。
我們有三大業務，運營商，企業網，消費者終端，還有其他。其他裏面包含了很多東西。有需要的話會單獨拿出來，但問題是對其他中國企業有影響。
6、任總說，美國是給華為打了廣告。
我覺得任總有自嘲的意思。誰也不願意用這種方式打廣告。但是， 歷史 上來說，這已經是美國第二次給華為打廣告了。
2003年，思科告華為侵犯他的知識產權，那時候華為剛剛進入美國市場，思科美國市場市場占到40%以上，它就想方設法就要把華為從美國市場趕出來，最後官司打了半年左右，和解了。和解的代價是，華為沒進入美國市場。但那壹次，全世界都知道了有個叫華為的中國企業。
現在，華為已經全球開花。不再需要這種“廣告”。這次“打廣告”的效果，可能是讓國內市場，老百姓更支持我們了吧。
胡賽雄認為，華為抗壓能力的根本，或者說這家公司的核心競爭力，是文化和組織的競爭力。
“市場機制，是價值創造要素最好的機制。它可以把外部的壓力和挑戰，回傳到公司的每壹個流程，每壹個組織，每壹個個體。”
以下是對話摘錄：
1、您是從在華為工作17年，離開華為以後，怎麽看這家公司？
說實話，待在華為感覺可能還不壹定特別明顯，出來之後，有了對比。對華為的管理這方面有了更深刻的體會，或者說更加贊賞了，這是我的真實的體會。
我走了也有幾百家企業，目前還沒看到哪壹家企業像華為有這麽系統的管理上的方法論，很多是支離破碎的管理。而且，差不多20年前，華為就提出了壹系列的管理理念，那時中國多數企業還在懵懵懂懂摸索。
我們在整理《以奮鬥者為本》這本書的時候，其實是把華為從1993年-2010年這壹段時間任總的壹些講話，按時間做了壹個排序，發現他的主流的思想其實都是在世紀之交已經成型，後面更多的是做壹些拓展和調整。
2、有什麽背景嗎？
首先跟改革開放有很大關系。90年代，我在 汽車 行業做過壹段時間，那時候它還不是壹個完全開放的市場。但電子信息行業，壹開始就處在國際化競爭的大環境。當時中國通訊市場堪稱“七國八制”，被西方跨國企業瓜分的差不多。
華為壹開始就是狹縫中求生存。在幾乎所有企業要素都處於劣勢的情況下，怎樣找到壹條生存發展的道路，需要系統的理論或思想。跟中國革命 歷史 有點類似，中國革命的成功，是毛澤東思想的成果。華為的成功，是任正非思想的成果。
很多企業的成功，蘊含很多機會主義的成分，比如政策補貼。那時候，通訊行業什麽補貼也沒有。任總壹句話非常精辟：市場機制，是價值創造要素最好的機制。它可以把外部的壓力和挑戰，回傳到公司的每壹個流程，每壹個組織，每壹個個體。
很多人問我，華為公司怎麽有這麽強大的抗壓能力？我認為華為從創業到現在就壹直處在壹種長期高壓的環境中，以前的壓力壹點都不比現在小。在華為內部，我們已經習慣了，沒有壓力反而難受。
3、這種抗壓能力，核心是來自於哪裏？
華為真正強大的地方是，能力建設在組織上。通過組織的堅韌性，對抗個人的脆弱性。
舉個例子，早年華為人到外面去跟客戶談項目，我們的產品、品牌、單兵能力都不如愛立信，愛立信的壹些從業人員壹般都是壹二十年的從業經驗，而且人高馬大，滿口流利的英文。我們的人很多都是大學畢業生，個子比西方人小，常常會有壹種自卑感。
華為的做法是，愛立信派三五個人，我們壹般派三五十個人。跟毛主席學習，沒有十倍於敵人的兵力不去。人壹多，西裝壹穿，領結壹打，氣勢立馬就不壹樣了。到客戶那裏，張三講兩頁PPT，王五講兩頁PPT，給客戶的感覺是，華為人這麽年輕，個個都是專家。
華為是通過團隊或組織的模式，把每個人的能力集成起來，形成有戰鬥力的團隊。其實，我們09年大規模要做消費者業務的時候，內部也是吵翻天了，因為華為基因是B端，憑什麽能做好C端？
跟組織執行力有很大關系，當年做手機，華為是從網絡通信平臺調了壹萬人，相當於把文化、組織的基因帶過去了，然後我們去招壹些懂手機的人，它們不斷強化專業性。先有文化和組織機制，才能保證整個公司的壹體化運作。
當然，華為如果純粹搞企業文化建設，也不會成功。華為有個特點，這些理念都會通過某種方式兌現。它不斷通過激勵手段讓妳越來越相信。
4、我知道華為有全員持股計劃。這些激勵手段有哪些特別之處？
華為有很好的分配制度，員工收入遠高於 社會 平均水平，但計劃的是讓員工慢慢富裕。我們的利潤分配，是經過嚴密的計算。任總的說法是，翅膀綁上金條的鳥飛不起來。
很多企業說華為舍得分錢，錢散人聚，這是壹個非常錯誤的觀念。我跟很多老板講，妳見過誰把錢撒了之後，人心會更聚的嗎？根本就不符合現實。
5、華為財報顯示，利潤率大概在8%。為什麽這麽低？
通信行業早期確實利潤很厚，跟西方企業比的話，8%是比較低的。我們多出來的利潤，壹般是拿來做大規模或者是做組織能力建設，把今天的錢變成明天的現金流。
西方公司啥都比我們強，為什麽輸給了華為？有個很重要的考核指標，就是EPS，每股收益，必須得保證利潤。這給華為創造了壹個很好的機會。我們產品價格要比別人低，進去就相對比較容易。
再說回來，華為為什麽壹直保持8%的利潤率？我的理解是，這個世界不缺有錢人，如果壹個行業利潤率很高的話，壹定會有很多人進入，保持相對低壹點的利潤率，能起到封閉市場的作用；並且，利潤的壹部分用來給員工分紅的，現在有10萬員工持股，利潤要是高了，就出大問題了。
6、文化和組織是基礎，再在這個基礎上添磚加瓦，自成體系。
對，其實愛立信當時創業的時候，是做木材生意的，後來才做通信。
壹個企業做什麽其實並不重要，能不能持續地生存發展下去，才是最重要的。