上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）是中德合資的企業,成立於1985年3月, 9月正式投產，是中國改革開放後第壹家轎車合資企業,中德雙方投資比例各占50%,合同期限為45年。2004年5月2日, 中德合資雙方簽訂了新增15億人民幣註冊資本的合同。經過六次增資, 上海大眾的註冊資本將達到78億人民幣。公司位於上海西北郊安亭國際汽車城,占地面積 321.8萬平方米,建築面積86.8萬平方米，現有職工15000多人。目前已形成四大生產區域（汽車壹、二、三廠和發動機廠）和壹個技術中心的格局。產品已由最初的桑塔納系列發展到了今天包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平臺六大系列幾十個品種,年生產能力超過45萬輛,是目前國內生產規模最大的現代化轎車生產基地。
壹汽-大眾汽車有限公司是由中國第壹汽車集團公司、大眾汽車（中國）投資有限公司、德國大眾汽車股份公司和奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車生產企業,是我國第壹個按經濟規模起步建設的現代化轎車生產基地。公司於1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投產，1997年8月通過國家驗收,1998年4月30日通過德國萊茵技術監督顧問有限公司（TUEV公司）和中國汽車認證委員會質量體系認證中心ISO9001質量體系認證,並於2002年月12月19日獲得ISO14001環境管理體系認證證書。。公司整個項目總投資111.3億元人民幣,註冊資本為37.12億元人民幣。其中,壹汽占60%的股份,大眾占30%的股份,奧迪占10%的股份。壹汽-大眾公司位於長春市西南部,占地182萬平方米。經過不斷發展,現已形成年產33萬輛整車、30多萬臺發動機、18萬臺傳動器的生產能力。壹汽-大眾公司含銷售公司、兩個生產廠、12個部門和3個直屬科,現有正式員工約7000人,其中管理人員約為1500人。壹汽-大眾公司的主導產品是捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車。
大眾汽車曾在中國風靡壹時，在98年以前60%-90%的市場份額，曾包攬國產轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業績、19%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯壹出現負增長的兩家企業——大眾汽車從巔峰滑落。從近年的統計數據分析，大眾品牌轎車（是上海大眾和壹汽大眾的總稱，其數據為上海大眾和壹汽大眾的銷售數據和，以下同）在中國轎車市場占有率持續下降，已由98年的59.2％下降為2004年的26.3％（據最新統計數據顯示，2005年壹季度大眾品牌轎車市場占有率僅為11.5％）。從公開披露的財務數據分析，大眾的狀況亦令人堪憂。2004年底大眾資產總計為537.85億元，同比下降了8.7％；同期應收帳款達到78.7億元，同比增加了40.9％。
在國內轎車市場高速增長的00-04年期間，除2003年大眾品牌銷售增長與轎車市場整體保持同步外，其余幾年大眾品牌轎車市場增長速度均低於市場同期水平。尤其是2004年，大眾品牌不僅沒有保持增長，而且出現負增長，進壹步加劇了市場下滑態勢。但與此同時，2005年通用汽車在中國實現連續五年贏利，並首次成為中國汽車銷售量與市場占有率雙料冠軍，***計銷售汽車66.5萬輛，同比增長35.2%，從而全面超越大眾，成為在華第壹品牌。可見目前大眾品牌在中國市場的失敗壹方面是競爭對手的壓力所致，而更重要的是自身出來狀況。問題到底出在了哪裏？這個問題有很多方面的解釋，下面我們就從上海大眾與上海通用在中國的本土化戰略的比較這個角度來討論這個問題：
德國大眾是國外汽車品牌進入中國汽車市場的先驅者，與中國最大的轎車生產基地——上汽和中國最大的汽車制造廠——壹汽合作。為了規避當時市場的風險和政府壁壘，德方選擇了制造和解決生產方面的問題，而把市場和風險丟給了中方。由於當時幾乎沒有什麽競爭可言，大眾壟斷中國市場十數年。在中國政府放寬對合資企業的外資控股限制後，德方表現出了對話語權的殷切姿態，大力打壓中方。這不僅使得中德雙方的管理者矛盾不斷，而且逼使壹汽為了話語權的考慮，在2002年又選擇了與豐田的合作，給德方造成的損失和壓力是顯而易見的。反觀上海通用，1997年，美國通用和上海汽車工業集團合資成立上海通用，雙方各控股50%；2001年與柳州五菱的合作也沒有拉下上汽。通用汽車在進入中國市場以來，從未尋求對其本土合作夥伴的控股或者獨資地位，所有合資公司的股權比例都是五五開。可以說若德國大眾在中國是名副其實的資本家，那麽美國大眾則是盡顯紳士風度的尋求雙贏的朋友。
正是基於上述不同的出發點，造成了大眾和通用的同時期的本土化戰略的實質的天壤之別。下邊我們將從壹些具體的方面，如采購、產品布局、對待消費者態度、渠道策略、品牌戰略以及觀念等發面來論證我們的觀點。
1. 零部件采購方式：大眾進口——通用本土采購
大眾為了利用中國政府的壹些進口政策優惠，以及從中國市場獲得更多的利潤的考慮，對關鍵零部件壹直都采取從德國進口的方式，這壹策略給德方帶來的利潤占德方從中國市場上獲得的年利潤的30%以上。然而，隨著中方合資夥伴的成熟，這壹策略埋下了很大的隱患：大眾在中國的兩個合作夥伴的采購和銷售網絡各自為政；始終未能在中國建立起零部件配套體系。這壹缺乏長遠眼光的策略，不僅加大了經營成本，也給德方埋下了隱患：2003年的歐元升值，零部件的進口僅在匯率上就損失數億歐元。同時，大眾對中國汽車市場長達十數年的近乎壟斷經營，卻沒有建立起保護自己、遏制對手的門檻，給了新進入者機會，而自己也沒有拿得出手的核心的競爭力。
通用卻壹心壹意與上汽合作，雙方的平等互利的基調，使得通用贏得了上汽的信任和大力支持，大大提高了雙方在談判桌上的效率；並且義無反顧地實施本土化采購，大大降低了采購成本。在零部件配套體系方面，上海通用壹直堅持以國產化為主和國外零部件采購為輔的策略，致力於本土化，每個車型都達到了60％以上國產化。對成本的有效控制，使得通用雖然銷量不多、利潤卻高居盈利榜首。
2. 產品布局：大眾產品交錯——通用差異化
在大眾壹家獨大的時代，大眾的兩個合資夥伴采用了產品錯位布局的戰略，為大眾贏得了中國汽車市場的壟斷地位。由於兩個合資夥伴的獨立性，以及對利潤的渴望，和大眾在產品布局上的讓步，兩家合資公司的產品錯位策略走向死亡，例如在車型上，壹汽大眾的奧迪、寶來、捷達分別與上海大眾的PASSAT、POLO和桑塔納交錯，兩個有***同血液的企業不得面對市場競爭的尷尬。
上海通用則敏銳的看到了中國汽車市場未來的發展趨勢：市場細分化、用戶個性化。壹開始采用的策略就是做全系列乘用車，在產品布局上采用差異化戰略、全面化戰略：在高、中、低檔產品分別推出壹個品牌，每個品牌又有多個系列，每個系列又推出多種車型。經過市場檢驗的這壹產品布局戰略，顯示出上海通用開拓細分市場的敏銳和能力。
3. 對待消費者：大眾脫離市場需求——通用“以顧客為中心”
大眾的產品在全世界都面臨著市場需求割裂的困擾。壹直以來，大眾始終認為“中國的消費者不成熟，大眾的產品價值高，但是中國消費者不了解”。這句話其實說明大眾是了解中國人的消費需求的，但是沒有采取積極的措施去適應中國消費者的這種“不成熟”，而是消極的等待中國消費者的成熟，那時也許中國消費者就能懂得大眾了。讓我們產生這樣壹個念頭：那時大眾還在中國存在嗎？
上海通用的經營原則則是“以顧客為中心”，“顧客喜歡什麽、需求什麽，我們就生產什麽”，而不是等著顧客適應自己的產品。通用從中國市場的需求出發，在通用全球資源平臺上挑選適合中國市場的車型，並針對中國市場的特點，通過參與、主導產品設計以及逆向工程，對每壹款車型進行大量本土化設計的改進，使每壹款產品從外形到功能都符合中國的用車環境和中國人的審美標準。這壹切的出發點都是基於適應中國市場、適應中國消費者。
4. 渠道策略：大眾網絡互不兼容——通用專營體制
大眾是中國第壹家銷售網點超過1000家的跨國汽車公司，其中壹汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家，但是大眾卻未能建立壹個全國性的分銷網絡。上海大眾和壹汽大眾分別建有獨立的專賣點和維修點網絡，他們的渠道互不兼容，壹個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，意味著更多成本的付出。
通用汽車采用“上海通用授權銷售服務中心”的扁平化品牌專營體制，采用多品牌並銷的渠道策略，最大限度的享用合資品牌的渠道。通用公司對上汽恪守著平等的地位以及均衡擴張的發展戰略，讓合資雙方獲得雙贏。
這種差異其實正如前邊所說的，是由兩個外資企業的不同定位造成的，“資本家”和“朋友”有著鮮明的對比。與“資本家”合作和與“朋友”合作，孰優孰略不言自明。
5. 品牌戰略：大眾“壹女嫁二夫”——通用“壹夫壹妻制”
大眾“壹女嫁二夫”的策略在當時的出發點是為了規避風險、擴大市場份額。從長遠來看，卻是弊大於利，上海大眾和壹汽大眾都無法單獨享受“大眾”品牌在華的利益，只能致力於子品牌的開拓，各自為政又帶來了“內部競爭”的消耗。這種沖突在其他汽車國際品牌進入中國市場後更加明顯的暴露出來。被業內人士稱“南北大眾割裂問題是大眾中國的癌癥”。
通用則壹心壹意的與上汽合作，有效地控制了成本；采用差異化、多品牌的市場戰略，使得別克、雪佛蘭、凱迪拉克構成壹個清晰的品牌結構，覆蓋高、中、低檔市場。
6. 經營觀念：大眾“壹絲不茍”、效率低下、高昂成本
大眾在中國的跨度，經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡，依舊保持著壹些市場經濟的方式，如花費巨額資金對新款車進行認證，又因為在華合資體系的效率低下，形成了巨大的前期成本。
大眾在中國形成了壹套具有嚴重中國特色的龐大的包括生產、銷售、服務等各個方面的體系：反應遲鈍、官僚作風嚴重、德國總部遙控大眾中國的業務。使得日常的運營過程效率低下，據說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而後者是五至七天。在成本這壹塊也加了濃濃的壹筆。
大眾在中國的初期巨大的成功，除了產生巨大利潤之外，也給大眾留下了錯誤的市場經營觀念：不太重視引進新產品、改善營銷策略、分析中國消費者需求、價格政策保守僵硬。這種認識上的失誤，低效的反應，缺少應變機制，加上市場競爭的急速激烈化，直接導致了大眾在市場上的敗退。
7. 內部沖突：壹汽與上海大眾及德國大眾間的矛盾重重
中國和德國兩種不同文化的交織，以及中國汽車市場的壹些獨特性，形成了大眾在中國獨特的“W”形象。在帶給大眾成功的同時，也埋下了種種的隱患，這種隱患在日益激烈的市場競爭中暴露無遺，並顯現出極大的負面作用。中德雙方的沖突首先表現在文化差異的問題。包括思維方式、行為方式等的不同。德國人往往有更強烈的合同意識和更強烈的時間觀念，他們不僅有更規範的工作流程，也更崇尚市場經濟的作用；而中方的思維方式更偏向感性，強調隨機應變而非嚴格的執行計劃，家族意識較強，同時也更看重個人的利益，在經濟自由度上政府幹預較德國也明顯增強。基於以上不同的文化認識和習慣，中德雙方往往在工作中發生不同程度的摩擦。雖然有包括恩波跨文化培訓及相互間的參觀交流平臺等，在壹定程度上緩和了相互間的文化沖突，但仍然可以看出德國大眾與中國企業間的溝通有明顯的障礙：德國大眾始終想以自己的企業理念來指導中國市場，而中方則想保持相對獨立的經營脈絡，包括發展其他品牌車系的合作，從某種意義上來說，也是為了維持與德國大眾的對話權，但也因此而削弱了中方對大眾的資金、技術和人力投入。由於這種種難以調和的矛盾，中德雙方的合作不盡順利，給大眾在中國的本土化發展造成了壹定的困擾。
壹汽與上海大眾間的沖突表現在相互獨立的組織設計和價值鏈網絡，以及為了搶占市場相互的激烈競爭。由於都采用的事業部制，上海大眾通過運用IAT模式重組和上汽組織重組後的組織結構結果幾乎重合，如下圖。同時，由於兩者保持相互獨立，不論從供應鏈或者銷售鏈或者組織費用來說，壹定程度上增加了物流成本、銷售管理成本等運營成本，相對於其他經過整合的品牌，明顯降低了成本優勢。再者由於是各自為政，相互間為了爭奪市場份額和產品利潤的差異化競爭，往往因為過於強調各自的大眾子品牌而打壓對方，大眾作為壹個整體的產品形象在這樣的壹個氛圍下則被淡化，無形中則削弱了大眾的品牌價值和競爭力。這也成為大眾在中國發展的另壹個障礙。
從以上的分析中，不難看出，本土化戰略是大眾在中國打的壹張“親民牌”，卻也暴露出了各個方面的問題，窺壹斑而見全貌，大眾的問題已經不單單是簡單的變化就能改善的，必須直接從其組織、戰略上進行改革或者整合。對此問題，我們小組提出以下幾點看法：
1. 強力整合南北大眾，實現資源優勢互補
對於南北大眾的整合，大眾公司早有打算，但遲遲不能徹底解決。這既有大眾公司本身因素，又有客觀環境影響。暫不論壹汽和上汽作為競爭對手能否聯姻，就是地方政府亦不願自己的企業被別人重組，這涉及到太多集團的利益。整合，對於大眾、大眾中國、上海大眾和壹汽大眾來說不僅困難重重，而且搞不好還會造成傷害。因此，在南北大眾整合的問題上，我們建議大眾公司先從配套體系開始著手。例如，先參考或逐漸控股壹汽大眾和上海大眾的上遊配套供應商，然後再設法聯合壹汽大眾和上海大眾就關鍵零部件總成進行聯合開發。這樣壹路走來，南北大眾將逐漸從對手演繹成合作夥伴，最終實現南北大眾的徹底聯合。
2. 理清品牌定位，重祭“大眾”寶典
對比日韓系產品，大眾產品毫不遜色，但為何仍面對新產品上市的“壹次又壹次失敗”？大眾是否該重新審視壹下問題的根源？
由於上海大眾和壹汽間的競爭，為了樹立各自的企業形象，強化各自的品牌，相繼不斷地推出自己的子品牌，從上海大眾的包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平臺六大系列幾十個品種，到壹汽大眾的捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車等等，由於在中國有過多的大眾發展的子品牌，在宣傳等過程中，因為強調這些子品牌反而淡化了大眾這個大的企業產品形象本身，也給消費者對大眾的認識造成了壹定的誤導。從這方面來講，品牌的整合是重樹大眾的“大眾”品牌形象、提升品牌價值的壹個必然要求。
再者，回顧大眾產品在歐洲和南美洲的成功，我們看到大眾真正做到了為“大眾生產好車”的責任，因此成功是歷史的必然。反觀大眾在國內新品的定價，就顯得“曲高和寡”了。關於大眾產品定價過高壹事，已遭到社會各界人士廣泛置疑，我們就不再贅述。我們只想援引大眾成功的壹個案例來說明價格對於中國市場意味著什麽。2004年5月，在市場仍高歌猛進的時候，上海通用率先實施“突破2005”行動，緊接著上海大眾、壹汽大眾首次聯合行動，對旗下所有產品實施大幅降價，此舉不僅在國內引起巨大反響，而且為南北大眾迎來了銷售高峰。我們想證明的是，只要企業認真對待市場，確定合理的價位，必然可以得到消費者的青睞。
另外，大眾集團還有奧迪、斯科達、賓利等眾多品牌，只要大眾理清品牌定位，在市場廣闊的家庭用車市場推出真正適合大眾消費的產品，壹定可以重現昔日輝煌。
3. 提高本土化進程，設立高級別研發中心，變中國為大眾全球生產基地
在這個方面，我們呼籲德國大眾在對南北大眾的整合基礎上，可以給中國大眾以更多的自由。畢竟，兩國的競爭環境和市場環境是不完全壹樣的，而中國大眾是直接面向中國市場的，對市場和環境有更深入、更真實的了解，過於集中的控制，不完全適宜的經營理念，往往使中國大眾失去了在中國市場的活力，降低了企業對市場和環境變化的應變能力，成為本土化進程中的絆腳石。
對於大眾中國市場策略失誤，我們還有壹處不能不提。作為國內最早的轎車生產企業，也是最成功的轎車企業，上海大眾，亦包括壹汽大眾，不僅是大眾在華的汽車合資企業。他們同時還肩負著振興中國轎車工業，開發自主知識產權汽車的重任。可是20年過去了最有能力實現自主知識產權開發的上海大眾，至今沒有推出壹款令國人滿意的產品。這不僅令普通百姓不滿，亦引起高層的震怒和怨言。大眾應該清楚的意識到這種潛在的危害。
同時，對於大眾而言若不盡早實現關鍵零部件的國產化，首先不利於成本降低。壹旦遇到國際匯率波動，國內合資企業必然大受影響。其次中國市場廣闊，對於國際汽車市場有蓄水池作用。若大眾將中國變為其全球生產基地，壹方面可以利用中國低廉勞動力成本提高全球產品競爭力，而且當國際市場需求不旺時，可加大中國市場銷售量，消化多余產能，反之亦然。
結語：
中國汽車是壹塊大蛋糕，特別是正處於汽車行業井噴的階段，可謂是兵家必爭之地，大眾盡管面臨著種種問題，但決不會束手就擒，將自己辛辛苦苦做大的蛋糕往別人嘴裏送。隨著越來越殘酷的市場競爭，大眾在中國是應該調整壹下自己的戰略，以更本土，更符合中國特色的嶄新面貌出現在中國，在未來的市場中占據壹席之地。
本文來自中華英才網