由於企業的變化或社會上的特殊事件，對壹個企業或品牌的不利影響，在短時間內涉及到廣泛的社會方方面面，對壹個企業或品牌來說就是危機。公關就是從發生到消除的階段:比如建立強大的危機處理團隊，包括監控危機的發生和蔓延；貫徹既定方針政策，逐步實施危機處理策略；並能及時制止危機對企業的不利影響，盡快恢復企業或品牌的形象，積極恢復消費者、社會、政府對企業的信任；這些手段，如傳播、廣告、營銷、公關活動等，都是危機公關。
危機公關是衡量企業公關綜合實力的標準，也是任何企業立足和發展的根本。國內外案例很多，企業瞬間被危機摧毀，對我們公關部門提出了更高的要求。但是現在很多企業的公關部門(企劃部、市場部、新聞部、宣傳部)都卡在發布企業新聞稿、接受媒體采訪等繁瑣的工作中。，以至於企業公關部門最終成為企業和媒體的金錢交易部門。沒有良好的公關策劃能力，沒有對企業的整體把握，沒有對外界的洞察，所以危機來臨時，只能花錢買通個別記者，花大價錢做廣告來彌補。如果這種做法繼續下去，最終會為企業的失敗埋下伏筆。
如何處理危機是我們公共關系部門的壹個重要問題。？危機如火，水火無情？可以說每個企業的公關部工作人員都會這樣形容。然後呢。公關部的人就像消防員，解決公關危機就像消防員滅火？。所以企業要據此建立壹套預警措施，對可能出現的危機要有冷靜的態度，要有有序的解決方案。
？四重門？質疑跨國公司的危機公關能力
短短壹個月，國外跨國公司在中國經歷了谷歌退出、惠普質量、豐田召回、肯德基被殺，涵蓋了it、餐飲、汽車制造三大行業。這個？四重門？僅僅是跨國公司在中國的偶爾發展嗎？順便來看看。情況，還是它在中國的發展？命門？這個？四重門？更拷問的是跨國公司的危機公關能力還是企業的責任？是偶然還是必然？
采訪者:中國產經新聞記者朱暉
受訪者:危機管理專家王巍。面試形式:電話面試。
朱暉:這個？四重門？僅僅是跨國公司在中國的偶爾發展嗎？順便來看看。情況，還是它在中國的發展？命門？這四個門會對涉華跨國公司的形象造成致命影響嗎？
王巍:跨國公司在中國的環境發生了很多變化。中國政府在中國投資工業的門檻已經提高，而中國的消費者還沒有看得起跨國公司。但是，如果跨國公司還是看不起問題，問題就不可避免地產生了。所以跨國公司壹定要調整視角，也就是平視。
惠普在行動，在付出代價，在為預警機制失效而努力。肯德基是品牌危機，沒什麽大不了的。豐田的平衡思想是致命傷，國產車召回門檻可能要提高了。谷歌涉及非市場因素和延伸的東西。
朱暉:妳對這裏的跨國公司感興趣嗎？四重門？您對中國的危機公關措施是否滿意，是否需要進壹步改進？
王巍:我絕對不滿意。中國的市場待遇肯定不同於西方，包括中國特色。也就是西方強調調查事件？樹立態度？采取行動吧，中國，它必須樹立壹種態度嗎？調查事件？采取行動是壹小步，也是壹大步。為什麽？
在商業上，我們從來不註重遵守規則，最終目的是效率和收益最大化。出了問題，先調查，等壹切都搞清楚之後，再給公眾壹個他們認為完美的交待。如果是自己的錯誤，會認錯道歉，勇於承擔；如果不是自己的錯，就要去爭取，千萬不要把責任攬在別人身上。這種思維太理性，太理想。不可能全世界都沈默，什麽都不說，等待企業最終的調查結果。在危機爆發的那壹刻，確實有可能情況不明，很難馬上明白問題出在哪裏。需要采取積極措施調查澄清，但不是企業唯壹能做的。壹旦民眾的怒火被點燃，很可能會迅速蔓延，控制事態發展勢在必行。在西方的公關管理教案中，經常強調如何在第壹時間處理危機，因為這是企業的黃金時間，企業必須發出自己的聲音。交流中沈默的螺旋原理在這裏也得到印證。當壹個企業忙著調查事件、開會討論策略的時候，公眾可能根本沒有耐心等待這個馬拉松式的結論。如果有媒體認為企業的態度不夠端正，那麽大眾的聲音會在壹夜之間淹沒企業未來任何聲音的表達。不負責任的企業？這個稱號，企業是無法承受的。壹些大眾消費者情緒化後，也容易把情緒？感染？為更多的人和企業？問題？會被無限期傳送。
其次，跨國公司在危機公關中的決策應該縮短和加快。
朱暉:通過這個？四重門？事件發生後，我們發現跨國公司傳統的危機公關程序已經不起作用。妳認為無效的原因是什麽，如何改善？傳統的危機公關程序應該是怎樣的？新形勢下的危機公關程序應該是怎樣的？
王巍:有什麽問題嗎？打電話給媒體(通知媒體)？給出問題公司問題的官方原因？官方聲明:雖然問題的主要責任不在我們自己，但我們還是願意真誠道歉。找幾個典型的問題相關的人來解決問題。向媒體表明公司的積極態度？把重大事故變成小事故
對於熟悉危機的跨國公司公關部員工來說，他們可能對危機公關流程記憶猶新。或許相對於其他國家的客戶，這些公關部的員工可以為中國的客戶省去流程中的壹些環節。而跨國公司在中國壹個多月？四重門？事件發生後的行動進壹步證實了這壹流程的統壹性、簡易性和規範性。
其實現在無論是國內企業還是跨國公司都有壹個觀念上的錯誤，經常遇到危機會產生壹種不變？修好它？這個想法，和我壹直提倡的危機管理，其實很多事情都是不平的。比如兩年前妳試圖擺平豐田事件，兩年後問題爆發，影響更大。？
平衡的思想對企業處理危機是非常有害的。之前已經講過很多次了，不需要我說什麽了。
朱暉:在後危機公關時期，企業應該繼續做什麽？
王巍:危機成功的必要條件是4+1，即四個條件和壹個機會。這四個條件是良好的預警、成熟的團隊、正確的策略、強大的公私關系，包括政府關系、媒體關系、行業消費關系。
危機管理需要及時的、有針對性的措施，但它不是壹個簡單的治標問題，而是壹個絕對的系統工程，雖然可能因具體情況而側重於某壹方面(當然這也是必須的)。橫向上，危機管理包括與政府部門、媒體、消費者三位壹體的相處；在縱向上，它包括危機前預警、危機準備、危機恢復和危機後回顧與總結等壹系列過程。，有成功的，也有不成功的，但他們的經歷並非沒有意義。我們不難得出結論，對於危機管理這個系統工程來說，媒體消費者和政府部門的市場環境是有機聯系在壹起的整體，任何旨在突破的單邊措施，或者說是危機公關而不是危機管理。
比如開車只有四個鍵，油門、離合器、方向盤、剎車。如果妳想熟練駕駛，妳需要更多的時間在高速公路上磨合。危機管理只是預警、團隊建設、危機策略和執行的有機結合和運用。正因為如此，跨國企業在危機處理、恢復、預警和應對方面還有很長的探索和實踐路要走。
；