1、企業文化推動企業提高核心競爭力最近的研究認為，企業競爭力是指，在競爭性市場中，壹個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質(國內競爭力研究專家金碚的觀點)。國際著名的蘭德公司經過長期研究發現，企業的競爭力可分為三個層面：第壹層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力;第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度;第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外壹致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。第壹層面是表層的競爭力;第二層面是支持平臺的競爭力;第三層面是最核心的競爭力。從這壹結論中我們可以看出，企業文化對企業增強競爭力的重要作用.企業文化的內容簡單明確，價值觀得到組織成員的廣泛認同，在這種價值觀指導下的企業實踐活動中，企業的主要成員會產生使命感，員工對企業及企業的領導人、企業形象將產生強烈的認同感。這是企業文化成為企業發展內在動力的基礎。企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：1.1凝聚功能。企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在壹起，使他們目的明確、協調壹致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統壹起來，是壹個集體與個人雙贏的目標企業文化在企業發展中的作用企業文化在企業發展中的作用。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是壹種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在壹起的功能作用，關鍵在於華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背後的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策;調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。1.2導向功能。導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大範圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場占有率第壹的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出並實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉;隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立並有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視並使之不斷創新，與時俱進。1.3激勵功能。激勵是壹種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，並且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工壹犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是壹種考核標準更是壹種激勵手段。1.4是約束功能。企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利於企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮壹種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業務範圍制定規章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這壹活動為實現公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此後，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠妳、靠我、靠大家”。經過壹年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。1.5塑造形象作用。優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。2、企業文化促使企業可持續成長眾所周知，物質資源總有壹天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，世界上著名的長壽公司都有壹個***同特征，就是他們都有壹套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成壹種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。如果壹個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展的動力，最終走進失敗的深淵。國內有好些小企業不註重企業文化的建設，在短期內，由於壹些原因，企業經營狀況可能會好壹些。但是，這種狀況不會持久，這些企業經不起時間的考驗，由於沒有企業文化的引導，企業就像失去靈魂壹樣，如壹盤散沙壹樣，最後在競爭中被淘汰。在80年代，陜西省有好幾家知名的電器企業，如黃河電器廠。該廠生產的黃河彩電曾經壹度暢銷，但是由於管理落後，沒有形成自己的壹套優秀的企業文化，不註重創新，最終在激烈的競爭中銷聲匿跡。3、良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。在當今社會，知識經濟時代的來臨使人才成為企業生存和發展的關鍵。企業取得大量的優秀人才，並留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的壹個重要方面。中國加入世貿組織後，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成為國內外企業競相爭奪的目標。這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。壹項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89%的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。我們來看壹下寶潔公司的例子：在寶潔公司，企業會幫助每壹位員工規劃今後兩年、五年甚至20年的未來。這種以人為本的企業文化對人才的吸引力可想而知。寶潔公司因此而吸引了大量的優秀人才。這種企業文化使員工產生了強烈的歸屬感，使員工有壹種自我實現的感覺。優秀的企業文化的魅力是非常大的，它會使員工非常熱愛集體，有時達到壹種難以想象的地步。這裏有壹個海爾的案例：1.在海爾流傳著壹個故事：有壹位姑娘在海爾的洗衣機壹分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之後得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最後的壹個願望：她要最後再看壹眼她所工作的海爾。就在她去世之後，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什麽呢?只有壹點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。2.前兩年在海爾還流傳著壹個故事：有壹位進入海爾工作的大學生，在壹段短暫的時間之後離開海爾，到深圳的壹家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了壹封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什麽，我仔細地想缺什麽?缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。通過海爾的案例1，我們可以看到，優秀的企業文化使員工產生了強烈的歸屬感，以致於那名女工在臨死前都要再看壹眼自己工作的海爾。由此可見企業文化的魅力是非常大的，它的力量確實超出想象。案例2中的那個大學生只在海爾工作了壹段短暫的時間，他通過對比最終發現了海爾文化的真正的魅力。他雖然在大企業做了部門經理，收入很高，但他卻還對海爾的文化念念不忘。在海爾那個文化氛圍中，員工的離職率是非常低的，這全得益於海爾優秀的企業文化。對於知識型員工來說，物質不再是非常重要的東西。他們不全是經濟人。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要。物質需求是最底層的需求，當物質滿足了之後，就會有高層次的需求。此時物質利益對他的吸引力就非常小了。因此，作為企業，單純靠高薪，高待遇是不容易網羅人才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的了解，認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞壹個公司的企業文化而選擇進入該公司的。4、知識經濟時代必須建設優秀的企業文化。現在我們來看以下幾個問題1)為什麽中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業企業文化在企業發展中的作用企業文化。2)為什麽企業高層與中基層難以達成***識並存在溝通障礙3)為什麽企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不願跟進，導致變革成效不佳。4)為什麽企業文化理念與行為嚴重背離(文化虛脫)，為什麽中國企業的制度成本高(心理契約的天然缺陷)。5)為什麽企業分權分利就分心。以上幾個問題都是企業沒有建設優秀的企業文化造成的。之所以在過去有好多明星企業成為流星企業就是因為那些企業沒有對企業文化給予足夠重視，沒有建設屬於自己企業的優秀的企業文化。他們在短短的幾年內，可能效益還不錯，但是，它最終會在激烈的競爭中處於劣勢，最終導致曇花壹現。在知識經濟時代，如果用企業文化對員工進行管理會極大的提高員工的工作積極性。在有優秀企業文化的企業裏，企業高層與中層基層不會難以達成***識，上下層之間溝通是很順暢的。由於企業文化是企業員工***同認可的壹套價值體系，並且在建設過程中員工都曾參與，因此對員工都有普遍的，很強的引導、約束作用，不會造成員工感到迷惘、遲疑而不願跟進的情況。另外，也不會出現文化虛脫的現象。由於企業文化的凝聚力量，企業裏也不會出現分權分利就分心的現象。中國著名企業家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至於張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第壹是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是壹種文化的擴張——收購壹個企業，派去壹個總經理、壹個會計師、壹套海爾的文化。海爾就是靠自己的壹套海爾文化來對員工進行管理的，他擴張時，通過海爾的文化的灌輸使被收購的企業起死回生的。利用企業文化這種無形資產來盤活有形資產的海爾在1998年的時候，有壹個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產來堅定有形資產的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第壹位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什麽叫吃休克魚呢?眾所周知，關於企業兼並有以下幾種方式：資產比較強的企業去兼並小企業的時候，叫做大魚吃小魚;技術力量比較強的企業去兼並技術力量不強的企業叫做快魚吃慢魚;另外前幾年還有壹種企業之間的聯合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什麽意思呢?就是對於壹個企業，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那麽這條“魚”可以說暫時的是壹條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產來激活。海爾成功的在17年的規模迅速擴大的範圍上，利用無形資產來盤活有形資產。人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼並別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼並別人。這足以見得企業文化的重要性，壹個企業建設自己的企業文化至觀重要WiseMedia在知識經濟時代，壹個企業要長遠發展，就必須建設優秀的企業文化。
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