(追求)
第壹，華為的追求是實現客戶在電子信息領域的夢想，依靠點點滴滴的努力追求，成為世界級的領先企業。
為了把華為打造成世界壹流的設備供應商，我們絕不進入信息服務行業。通過獨立的市場壓力傳導，始終激活內在機制。
(員工)
第二條認真、負責、高效的員工是華為最大的財富。尊重知識，尊重個性，集體奮鬥，不遷就有功員工，是我們事業持續成長的內在要求。
[技術]
第三條我們要廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，以開放的心態向國內外優秀企業學習，在自主的基礎上，以開放合作的方式開發領先的核心技術系統，以優秀的產品自立於世界通信強國之林。
(精神)
第四條熱愛祖國、熱愛人民、熱愛事業、熱愛生活是我們凝聚力的源泉。責任感、創新精神、敬業精神和團結協作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。
(好處)
第五條華為倡導客戶、員工和合作夥伴之間的利益融合。努力探索按生產要素分配的內在動力機制。我們絕不會讓雷鋒吃虧，奉獻者會得到合理的回報。
(文化)
第六條資源會枯竭，唯有文化生生不息。所有的工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有自然資源可以依靠，只能在人們心目中挖出大油田，大森林，大煤礦？。精神可以轉化為物質，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這裏的文化不僅包括知識、技術、管理和情操？，而且還包含了促進生產力發展的壹切無形因素。
(社會責任)
第七條華為以實業為己任，報效國家，科教興國，隨著公司的發展為社會做貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的復興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
(質量)
第八條我們的目標是以優良的產品、可靠的質量、卓越的終身效費比和有效的服務滿足顧客日益增長的需求。
質量是我們的自尊。
(人力資本)
第九條我們強調人力資本增值目標優先於金融資本增值目標。
(核心技術)
第十條我們的目標是發展具有自主知識產權、世界領先的電子信息技術支撐系統。
(利潤)
第十壹條我們將根據事業可持續發展的要求，設定合理的利潤率和各期利潤目標，而不是單純追求利潤最大化。
第三，公司的成長
(增長領域)
第十二條當我們進入壹個新的增長領域時，應當有利於提高公司的核心技術水平，發揮公司資源的綜合優勢，促進公司的整體擴張。順應技術發展、市場變化、社會發展的大趨勢，才能使我們規避大風險。
只有當我們抓住機遇，有了新的想法，並確信我們能在這個領域為客戶做出獨特的貢獻，我們才會進入相關的新領域，擁有廣闊的市場。
(增長的牽引力)
第十三機遇、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間是相互作用的。機遇吸引人才，人才吸引技術，技術吸引產品，產品吸引更多更大的機遇。增加這四種力量的牽引力，促進它們之間的良性循環，會加速公司的成長。
(增長率)
第十四條我們追求在壹定利潤率水平上的增長最大化。我們必須實現並保持高於行業平均水平的增長率和行業內主要競爭對手的增長率，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，實現公司各項業務資源的優化配置。在電子信息行業，沒有第三條路，要麽成為領導者，要麽被淘汰。
(增長管理)
第十五，不只是追求規模上的擴張，而是讓自己變得更好。因此，高層領導必須警惕長期高速增長可能對公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須有效地管理增長。在推動公司快速成為規模化企業的同時，還要在管理上下更大的功夫，讓公司更加靈活有效。始終保持造勢和實幹的協調發展。
第四，價值分配
(價值創造)
第十六條我們相信勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
(知識資本化)
第十七，我們采用折算成資本的形式，使企業家的勞動、知識、管理和風險的積累貢獻得到體現和回報；利用股權的安排形成公司的骨幹力量並保持對公司的有效控制，使公司
可持續增長。知識資本化，適應技術和社會變革的動態產權制度，是我們不斷探索的方向。
我們實行員工持股制度。壹方面，普惠認同華為的模範員工，形成公司與員工的利益和命運同體。另壹方面，我們將繼續讓最有責任心、最有才華的人進入公司的中堅力量。
(價值分配形式)
第十八條華為的可分配價值主要是組織力和經濟效益；其分配形式有:機會、職權、工資、獎金、平安養老、醫療保障、股權、獎金、其他人事待遇。我們實行按勞分配和按資分配相結合的分配方式。
(價值分配原則)
第十九條效率優先、兼顧公平和可持續發展是我們價值分配的基本原則。
按勞分配是根據能力、責任、貢獻和工作態度來分配的。按勞分配要充分拉大差距，分配曲線要連續，不能有拐點。股權分配的依據是:可持續的貢獻、傑出的才能、道德品質和所承擔的風險。股權分布要向核心和骨幹傾斜，股權結構要保持動態合理。按勞分配和按資分配的比例要適當，分配數量和比例的增減要以公司可持續發展為原則。
(價值分配的合理性)
第二十條我們遵循價值規律，堅持實事求是，將外部市場壓力和公平競爭機制引入公司，建立公正客觀的價值評價體系並不斷完善，使價值分配體系基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準是公司的競爭力和業績，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬感。
經營目的的類型根據其形成的範圍，企業的經營目的可分為宏觀、中觀和微觀經營目的。
1，宏觀範圍經營目的是指企業從整個社會的宏觀層面希望承擔的社會任務，以及由此可以達到的社會目標。
比如長虹電器的概念裏有壹句話。長虹以民族工業為己任？長虹追求的目標是什麽？振興民族工業？長虹要扛起這面大旗，為中國民族工業開辟新的機遇。這是壹個長期目標，在企業發展中有不斷延伸的內涵，沒有終極的時間點。
2.中觀的經營目的是指企業希望在自己的領域內承擔的歷史任務，為所在行業的發展做出應有的貢獻。
經營目的具有行業特征，企業選擇的經營領域不變，其經營目的不會改變。企業要跨行業經營，經營目的也會相應改變。因此，中層的業務目的與業務領域密切相關。
3、經營目的的微觀範圍是指企業為發展自身業務而設定的具體目標。
例如，海爾集團對自己企業的宗旨是:
1)質量宗旨:高標準、精益求精、零缺陷。要求設計過程中各項指標高於國家標準，並按國際壹流質量組織生產。主要產品指標實測值優於發達國家平均水平，要求產品質量讓所有消費者放心。嚴格控制采購量，把物流中心作為企業正常生產儲備的備件。備件絕不接受二等品。生產過程精細化零缺陷，建立完善的檢驗體系，引進國際最先進的檢驗設備，完善自檢、專檢、抽檢，檢驗線延伸到用戶家中。
2)科研開發宗旨:以創新為基礎，以用戶為師，精益求精，追求完美。技術創新目標的國際化要求技術創新目標在學科領域達到國際水平。用戶為師，以市場為導向，把用戶的問題變成發展的話題，不斷創新市場，引導消費，滿足用戶的潛在需求，不斷創造第壹和唯壹。
3)服務宗旨:用戶永遠是對的。為實現目標，引入特色星級服務體系，24小時上門維護，24小時熱線。認定用戶為父母，承諾永遠對用戶真誠。要做到售前服務，就要真實地介紹產品的特點和功能，通過耐心的講解和演示為客戶答疑解惑，盡量讓用戶心中有數，讓用戶在購買中進行比較和選擇，同時為用戶提供個性化的設計服務。
在中國銷售的服務是在有條件的地方進行不搬家服務，送貨上門，安裝到位，現場調試，演示指導，壹個月內回訪。海爾借助電腦和互聯網與用戶保持密切聯系，及時解決問題，以百分之百的熱情彌補百分之壹的可能錯誤。
微觀範圍的操作目的具有指導性和可操作性，比宏觀範圍和中觀範圍的操作目的更加具體和可實現。
從長遠發展來看，經營目的的性質表現為企業目標；從短期階段看，表明了企業在壹定時期內想要達到的目的。說明企業在什麽思想觀念的基礎上決定企業的行為，開展企業的各種生產經營活動。
在歷史發展的某壹階段，企業在總體目標的指導下，可能有許多目的和意圖，如對社會做出貢獻、要求自身發展、獲取經濟利益等。這些都是市場經濟條件下企業經營目的的* * *性質。因為沒有經濟效益，企業就無法發展，也無法為社會進步做出應有的貢獻。在這個具有重大普遍意義的前提下，如何確定企業的具體經營目的有其特定的意義。