M&A光榮而自豪，但困難在於如何弘揚這段歷史。這是十年前吉利收購沃爾沃之初面臨的拷問。未來十年，這個問題還是需要Givo更好的面對。
也許是因為那天是8月2日星期天，壹個如此“重要”的日子，我在看壹群孩子玩蹦床的時候平淡無奇地度過了這壹天。
兩天後打開Word的時候，還是有點忐忑。我壹直覺得有點不好意思，沒有在合適的時間拍壹波馬。是的，妳現在壹定還記得——十年前的8月2日，吉利收購沃爾沃，正式完成股權交割。
十年前的這壹天，被譽為“中國汽車工業M&A史上的奇跡”的吉沃M&A案正式結案。沃爾沃汽車100%股權成功交割，知識產權等相關資產成功轉讓授權，舉世矚目，在業內引起軒然大波。
10年過去了，似乎沒有多少國內媒體關註這個10周年，開通了各種新聞客戶端。屏幕上滿是“理想的第二個納斯達克敲鐘”和“恒大的六輛車”...嗯，在新四化的時刻，這的確是只屬於造車新勢力的壹個亮點時刻。
但是關於吉利沃爾沃，我總覺得在這個節點上應該記錄點什麽，哪怕是“要記住”。
談“錢”不傷感情
十年時間不算長，但十年時間，當家花旦變成了“乘風破浪的姐姐”，無數“別迷戀我，我只是個傳說”的二次元青年也變成了油膩的大叔。
但對於吉利沃爾沃來說，十年不過是兩個“五年計劃”。經過兩個五年周期，被收購的沃爾沃也發生了翻天覆地的變化。
用數據對比就是最明顯的例子。10年前，沃爾沃還是壹家“驕傲但虧損的瑞典大公司”。在華銷量僅為30522輛，中國是沃爾沃全球第四大市場。在剛剛過去的2019年，沃爾沃在華年銷量達到154559，中國成為沃爾沃品牌全球最大的單壹市場。
2020年8月2日成功交付後，沃爾沃立即展開了廣泛的調查研究，制定了未來五年沃爾沃在中國的發展戰略:20萬輛的銷量目標、20%的市場份額、220家經銷商、2家國內化工廠、80%的國產化率、6543.8+000億美元的投資，為沃爾沃勾勒出了未來五年壹系列枯燥的數字。
但相對於不易被曝光的系統化布局，20萬輛、20%市場份額等具體銷售目標的設定顯然更能吸引外界的關註。
“沃爾沃在中國豪華車20%的市場份額是科學的。沃爾沃中國戰略發布時，李書福信心滿滿。在他看來，沃爾沃進入中國就是要和奔馳、寶馬、奧迪、雷克薩斯壹起構成中國所有的高端車。
按照沃爾沃最初的目標，到第二個五年計劃結束，也就是2020年，沃爾沃全球銷量將達到80萬輛，其中中國市場的貢獻率為30%。從沃爾沃目前的表現來看，2019沃爾沃全球銷量已經突破70萬輛，中國市場的貢獻為22%。
說實話，排除兩年前汽車市場不可逆轉的下滑和今年年初開始的疫情影響，無論是全球還是中國市場，沃爾沃確實在沿著李書福的預期無限接近最初的發展目標。
今年6-6月，沃爾沃在華累計銷量達到656，065，438+0，連續三個月實現兩位數同比增長，將收獲中國第654.38+0萬車主。雖然在全球疫情的影響下很難實現第二個五年計劃的目標，但沃爾沃創造了豪華品牌應有的發展勢頭。
然而，在ABB的強大壓力下，沃爾沃距離“20%的市場份額”和“重返中國市場豪華車第壹陣營”的目標還相差甚遠。當然，這仍將是沃爾沃未來十年的發展目標。
除了銷售目標的完成，十年後，當我們再次談論這個“中國汽車工業M&A歷史上的奇跡”時，我們應該關註什麽？
這個問題是業界關註的，沃爾沃自己也在反思和總結。
老虎已經回到山裏了。
10年前，李書福壹直向沃爾沃強調“老虎回山”的理念。吉利不會給收購對象改名，損害其價值觀，把它變成壹個只在乎利潤的工廠。相反，他希望利用收購方先進的品牌運營經驗和技術實力，將自己的吉利打造成為壹家國際化的汽車公司。
但在扭虧初期，吉利和沃爾沃面臨的更多的是現實問題:全球化的進程或者說金融危機的“契機”讓沃爾沃“嫁人”。誰能保證吉利在扭虧的過程中會“不在乎利潤”？
畢竟，除了銷量提升和業績增長，沃爾沃進入中國後，需要文化融合，改變生產地，但同時也不能在“經營中”的沃爾沃身上砍太重的壹刀。
回憶總是想哭。可以說，從沃爾沃被正式劃入吉利“賬本”的那壹刻起，就需要在利潤、市場、系統化發展、本土化乃至後期國際化等各個層面找到壹個合理的平衡點。
很難，但是十年後我們回頭看，沃爾沃做到了。
十年來，沃爾沃在自主經營的思路下，成功成為唯壹壹個中國人擁有的全球豪華汽車品牌。無論是同吉利控股的研發、技術共享、合資，都充分發揮了協同和體系優勢。
早在2020年，沃爾沃就已經確立了“穩定歐美市場，開拓中國市場”的戰略，其中亞太、歐洲、北美都是沃爾沃既定的本土市場。而這個目標，沃爾沃只用了十年時間就實現了。
過去十年，中國早已是全球最大的汽車市場。無論是否被吉利收購，沃爾沃要走向世界，必然要走向中國。顯然，國際化已經成為沃爾沃收購後的關鍵壹環。
因此，在過去的十年裏，沃爾沃以全球化思維指導本土化體系的運作，建立了完整高效的符合市場和企業自身特點的組織架構和機制，完成了以中國為核心的亞太、歐洲、北美三大國內市場的戰略布局。
今天，沃爾沃已經成為壹家真正的全球性汽車公司。在R&D、采購、生產和銷售方面，沃爾沃也實現了全球範圍內本地資源的優化配置，能夠高效應對全球市場和消費者需求的變化，靈活應對全球經濟環境和產業結構的波動。
又壹個十年的綁腿
十年前，Givo合並案之所以如此轟動，是因為吉利是壹個發展中國家的小公司，而沃爾沃是壹個發達小國的大公司。沃爾沃在全球汽車工業史上創造了輝煌的歷史，吉利將這壹歷史提升到了新的高度。
雖然總說“還虎於山”，但依托沃爾沃壯大吉利顯然是吉利收購沃爾沃的初衷之壹。換句話說，先把沃爾沃自身理順，在這個過程中幫助吉利做大做強，才是李書福真正的心思。
十年不會是翻天覆地的變化，但中國汽車工業發展的思路也在這裏發生了翻天覆地的變化。
以往有豐富合資經驗的國內大型國企，合資夥伴較多，壹直專註於自主品牌的發展。長城、奇瑞、力帆這些為數不多的沒有合資項目的車企，都是手裏拿著貨的硬骨頭玩家。
長城董事長魏建軍幾年前說過，我們生產自己的品牌。為什麽中國想要合資企業？目的是掌握相應的技術和管理經驗，而不是生產國外品牌或獲取利益。
只想要市場，不想付費的“轟動”時代結束了。今天，長城找到了寶馬，奇瑞和捷豹路虎開出了溫情，而“閉關鎖國”的力帆早已遠去。
從這十年來看，吉利對沃爾沃的“撒手不管，不改”，只是相對的。相比其他自主車企，吉利運營已經在自己手裏的沃爾沃顯然要輕松很多。
十年來，依托沃爾沃的本土化布局，在這個過程中，我們實現了資源借用，共同開發技術平臺，整合低成本制造經驗，通過國內首個“網絡名人高端自主”品牌，提升吉利的品牌形象...吉利和沃爾沃真的是“牽手如旅遊”。
M&A光榮而自豪，但困難在於如何弘揚這段歷史。這是十年前吉利收購沃爾沃之初面臨的拷問。未來十年，這個問題還是需要Givo更好的面對。
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