在績效棱鏡（performance prism）裏提到：績效棱鏡的突出有點在於考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。績效棱鏡考慮的2方面為：1、什麽是利益相關者想要的和需要的；2、從企業的角度考慮企業想要的是什麽，並能夠從利益相關者身上得到什麽。
所以我們想要得到更多的利潤，那就必須激活系統，把事後考核改為事中測評和事前監控；只要是參與人都享有參與的回報；另外可以考慮中心化、公開透明化。在這裏應該有很多企業的績效薪酬都是保密，而且會在《員工手冊》裏經常會提到壹句說“要員工對自己的工資、獎金等嚴格保密”等等條款，可是，仔細想想，對於績效的作用來講，不就是為了更好的刺激麽，但前提就是要有統壹的考核系統。
1、在這裏又來DISC了：
對於D的人來講，把他立榜樣，多崇拜
對於I的人來講，要非物質的贊賞激勵，比如“妳很棒！妳做的很好！所以妳們知道下次要這麽對我啦~…^_^
對於S的人來講，要給她精神使命，要得到更多人的認可，比如：我們需要妳等，可以給予擁抱
對於C的人來講，要給她物質表現的認可激勵，要多認可，比如“這張海報的設計風格很符合我們企業文化等。
2、那麽薪酬心理與績效心理又存在什麽關系？
薪酬心理的背後是人際心理，心理契約達成自動自發。
這裏就提到美國心理學家赫茲伯格（F.Herzberg,1923-2000）創立的激勵-保健雙因素理論：
保健因素：指的是物質激勵，沒有它員工會不滿意；有了它，員工不會更滿意，比如工資福利、人際關系等；
激勵因素：指的是精神激勵，沒有它員工不會不滿意；有了它，員工會更滿意，比如員工成就感、領導對員工的賞識等。
那站在薪酬心理對績效就要求自動自發、主動積極、忠誠敬業。
比如每年聘用銷售總監壹年期，采取基本工資+績效，年底考核沒有通過降薪至銷售經理，若銷售經理年底考核達成，其他表現也優異的情況下是否可以晉升為銷售總監，這是否會員工產生壹定的推動？
3、MBO\KPI\OKR的差別：
mob：常規工作，可以用工作日誌
kpi：關鍵指標，跟業績有關
okr：還沒有實現的大目標（這個規則企業制定，讓員工自己選擇）
所以怎麽組合mob+kpi，或者kpi+okr，這是壹個實踐問題。
4、在薪酬體系設計心理原則角度：
對於基層員工：基本工資+績效（KPI+MOB)+獎金/晉升（OKR）
對於中層員工：基本工資+績效+激勵（含物質和文化）/晉升
對於高層員工：年薪+分紅（期權）/合夥人（成立新公司獨立核算方式為佳，因為公司老總會考慮企業原有業務這部分，很多時候不太希望合夥人來share）
5、做薪酬調查時需要提問：
妳對現在的薪酬滿意麽？（如果大多數的員工對薪酬滿意，是好事麽？）
妳期望拿多少薪酬？
妳覺得為什麽值得拿這麽多薪酬？(員工是否會盡力表現自己的能力？）
我們可以根據績效增長比和薪水增長比來關註前30%人員，看看兩份名單裏妳會發現了什麽？
Q：好了，留個小問題：如果妳的企業總監級收入是60-100萬之間，妳想引入壹位覺得值得或者是超出130萬年收入的總監，可是薪水又高出原有的體系，妳怎麽處理？
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