在績效棱鏡(performance prism)裏提到:績效棱鏡的突出有點在於考慮到了組織的所有利益相關者,即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。績效棱鏡考慮的2方面為:1、什麽是利益相關者想要的和需要的;2、從企業的角度考慮企業想要的是什麽,並能夠從利益相關者身上得到什麽。
所以我們想要得到更多的利潤,那就必須激活系統,把事後考核改為事中測評和事前監控;只要是參與人都享有參與的回報;另外可以考慮中心化、公開透明化。在這裏應該有很多企業的績效薪酬都是保密,而且會在《員工手冊》裏經常會提到壹句說“要員工對自己的工資、獎金等嚴格保密”等等條款,可是,仔細想想,對於績效的作用來講,不就是為了更好的刺激麽,但前提就是要有統壹的考核系統。
1、在這裏又來DISC了:
對於D的人來講,把他立榜樣,多崇拜
對於I的人來講,要非物質的贊賞激勵,比如“妳很棒!妳做的很好!所以妳們知道下次要這麽對我啦~…^_^
對於S的人來講,要給她精神使命,要得到更多人的認可,比如:我們需要妳等,可以給予擁抱
對於C的人來講,要給她物質表現的認可激勵,要多認可,比如“這張海報的設計風格很符合我們企業文化等。
2、那麽薪酬心理與績效心理又存在什麽關系?
薪酬心理的背後是人際心理,心理契約達成自動自發。
這裏就提到美國心理學家赫茲伯格(F.Herzberg,1923-2000)創立的激勵-保健雙因素理論:
保健因素:指的是物質激勵,沒有它員工會不滿意;有了它,員工不會更滿意,比如工資福利、人際關系等;
激勵因素:指的是精神激勵,沒有它員工不會不滿意;有了它,員工會更滿意,比如員工成就感、領導對員工的賞識等。
那站在薪酬心理對績效就要求自動自發、主動積極、忠誠敬業。
比如每年聘用銷售總監壹年期,采取基本工資+績效,年底考核沒有通過降薪至銷售經理,若銷售經理年底考核達成,其他表現也優異的情況下是否可以晉升為銷售總監,這是否會員工產生壹定的推動?
3、MBO\KPI\OKR的差別:
mob:常規工作,可以用工作日誌
kpi:關鍵指標,跟業績有關
okr:還沒有實現的大目標(這個規則企業制定,讓員工自己選擇)
所以怎麽組合mob+kpi,或者kpi+okr,這是壹個實踐問題。
4、在薪酬體系設計心理原則角度:
對於基層員工:基本工資+績效(KPI+MOB)+獎金/晉升(OKR)
對於中層員工:基本工資+績效+激勵(含物質和文化)/晉升
對於高層員工:年薪+分紅(期權)/合夥人(成立新公司獨立核算方式為佳,因為公司老總會考慮企業原有業務這部分,很多時候不太希望合夥人來share)
5、做薪酬調查時需要提問:
妳對現在的薪酬滿意麽?(如果大多數的員工對薪酬滿意,是好事麽?)
妳期望拿多少薪酬?
妳覺得為什麽值得拿這麽多薪酬?(員工是否會盡力表現自己的能力?)
我們可以根據績效增長比和薪水增長比來關註前30%人員,看看兩份名單裏妳會發現了什麽?
Q:好了,留個小問題:如果妳的企業總監級收入是60-100萬之間,妳想引入壹位覺得值得或者是超出130萬年收入的總監,可是薪水又高出原有的體系,妳怎麽處理?
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