■文/申 音，NTA創新傳播機構創始人， 著有《商業的常識》 百思買撤離了，eBay退出了，DHL也撐不住了……這些全球頂尖的企業在中國市場的集體遭遇，雖有各種戰略和管理上的失誤，但在其他國家他們也是這樣做的，為何單單在中國遇到的困難更大更特殊呢？這正是需要我們反思的關鍵，再不反思，中國商業環境將會在壹個沒有底線的深淵裏越墜越深。 中國其實是壹個商業天性很強的國家，比如說壹戰以後，北洋軍閥混戰那段時間，雖然只有壹個很小的空隙，商業依然能發展很快。再比如，歷史上的盛世，有壹個皇帝清明或者是管制比較放松時，社會就會迅速發展。但是這個歷史不斷地在循環，又不斷地被打回原形，從來沒有更進壹步。也就是說，中國的商業其實沒有獲得連續的成長。 2008年以前，中國的發展，讓整個社會的自信心都達到壹個爆棚的程度，美國在金融危機，我們卻成功舉辦了奧運會，仿佛是壹件很了不起的事情。但是接下來發生了什麽？ 壹是，中國的壹批高速成長的企業，很多都出現了問題，比如說蒙牛、三鹿、雙匯。這是在還債，過去的高速成長，企業做了壹些超越底線的事情，公開的規則被潛規則所代替，為了速度犧牲了壹些最基本的常識。 二是，中國正在從出口導向轉向內需，轉向消費，但實際上老百姓並不願意花錢。為什麽不願意花錢？因為沒有安全感。今天中國的有錢人都在想著移民，這到底是為什麽呢？究其根本是對國家的信心並不那麽足。有壹個例子很能說明問題，我們壹直在提倡創業、創新，但是壹個新企業面對的工商、稅務這些過程還是壹樣的繁瑣，而什麽是創新，什麽樣的創業有未來，並不由創業者來判定。 如今，中國又不斷迎來外資巨頭的中途散席。我們需要尋找壹個答案：為什麽普世商業價值在中國行不通？ 本土化的是與非 那麽多的跨國公司在中國遭遇困境，是因為我們沒有市場經濟原則嗎？回答這個問題前，先回答另外壹個問題：什麽樣的跨國公司在中國發展得好？其實做產品的公司，在中國的發展相對是比較好的，有出口又有內需，比如說三星，比如說原來的諾基亞，這樣的企業在中國是比較容易成功的。但是做科技、做軟件的企業，比如IBM，在中國的發展壹直不如印度，為什麽呢？因為，服務業、軟件行業，是跟知識產權這些東西相關的，中國壹直是壹個對知識產權保護不好的壹個國家，所以在全球通行的壹些商業準則，在中國行不通。在美國也好，或者在什麽地方也好，買軟件是要付錢的，但在中國，很難做到這壹點。所以基本上國外的互聯網公司在中國，都很難撐下去。還有壹類企業在中國做的不是那麽好的是什麽呢？就是做消費、零售的企業，因為第壹，中國依然有很多的限制在裏面，第二，商業要跟地方政府打交道，要跟人打交道。沃爾瑪到中國這麽多年了，中國作為壹個生產基地，是很成功的，有1/4的產品是從中國出口的，但是沃爾瑪在中國開店，很難說有多成功，家樂福的問題就更多。 壹個健康的商業環境它需要有法律的制約，有契約精神、信用體系，有很多原則性的東西，在中國並不是沒有，但是在這之外，更多依靠的是潛規則。要麽妳就去適應中國的遊戲規則，像很多跨國公司，比如說跟電信相關的跨國公司都先後傳出行賄醜聞，而且都是先從美國揪出來的，妳看家樂福、沃爾瑪三天兩頭就出事；要麽堅持自己的價值觀，那妳就必須面臨在中國的種種考驗。 進入中國的跨國公司，都會特別強調“中國特色”，用“中國特色”的本土化去對抗所謂的全球化，實際上就是講人情、講關系。但是對企業經營來講，妳這樣做了，可能短期有效果，但是從長期看，妳出來混遲早要還的。 因此，本土化的背面就是水土不服，什麽叫水土不服？就是妳這個地方跟他那個地方有強烈的排斥性，所以那個人到這邊來有明顯的不適應，妳重新適應這邊回到那邊又不適應了。百思買在全球是靠服務取勝的，並不是靠產品價格特別低，它只是更強調服務的價值，它把服務的價值融在裏面，但在中國卻完全是低價競爭，自然競爭不過國美、蘇寧這樣的二房東角色。 更重要的是，既然是全球化公司，它自然希望能夠全球都用壹套法則、壹套經營原則去做事，因為通用壹個標準，企業的運轉效率就能得到保證。但是，如果每個國家都需要壹個完全本土化的東西，不同地區之間的齒輪就很難互相咬合，另外，企業需要聘用大量的，比如後勤服務這樣的人來幫助咬合。那麽，真正投入到經營這塊的人，投入到消費、運營、技術這塊的人，相應就得減少，因為成本在那兒呢。比如，美國的財務系統跟中國就是不壹樣的，今天中國所有去美國上市的企業，必須做兩套財務報表，壹套是國內的，壹套是美國的，而且審計這些東西，美國人就只認美國的那壹套，不認中國這壹套，單這方面的支出就是幾百萬元，其實這些就是成本，取決於妳願不願意付，妳願意付就付，否則妳就要衡量壹下。 本土化改造也需要壹個合適的程度，之前我們經常討論的問題是，這個跨國公司在中國的CEO是老外，後來發現其實換成中國人也壹樣，中國人也未必能真正撬動中國商業環境的非理性的因素。後來有壹種說法，跨國公司的中國區在全球市場地位太低，結果換種模式，很重視了又能怎麽樣？其實妳做的這些改變也好，或者怎麽樣也好，並不壹定保證妳在中國這個市場能夠生存下去，因為商業的競爭跟成熟的市場化環境是不壹樣的，這是個更加叢林更加野蠻的市場。 被鉗制的海盜精神 正因為我們的商業環境太特殊了，國外好的商業模式可以進來，但中國原創的商業模式很難復制出去，因為我們的商業模式是圍繞這個特殊的商業環境去建設的。比如說百度，百度在日本就虧得壹塌糊塗，日本人就是不認妳，因為妳是壹個競價排名，誰給錢多就往前排，這個模式違背了當地的商業原則。 為什麽美國的商業模式大家都願意去拷貝？因為美國天天都在琢磨創新的事情，它的市場經濟比較成熟，傳統產業裏面的機會已經沒有那麽多了，只有去創新，去找傳統與新興產業結合的部分、傳統產業邊緣的地方或者是新的產業突破的機會。但是中國還有大量尋租的機會，各種產業還有空白點，企業不用那麽費勁也可以把這個事做起來，甚至可以用點手段。如果美國有，大家抄點就好了唄，這也省事，反正美國聰明人已經做過了，那咱們就拿過來做改造嘛。但是，中國跟國外獲得成功的方式肯定是不壹樣的。比如說微博，妳很難想象美國的Twitter像新浪微博壹樣，有幾百人這麽壹個龐大的內容監管的團隊，對於美國人來說，這是不可思議的。 實際上，互聯網產業正是中國經濟過去十年最大的驚喜，也是最幹凈最生機勃勃的壹個部分。僅僅依靠著本土創業者的汗水和智慧，國際風險資本的投入和國際資本市場的哺育，就創造了壹個全球第二大的市場，網絡經濟的規模逼近1000億元。 與潛規則、厚黑學和傳統智慧所主宰的其它產業不同，中國互聯網產業裏洋溢的是壹種舶來的“海盜精神”：冒險進取、無拘無束、顛覆傳統、破環現有的遊戲規則、搶奪既得利益者……正是這種海盜精神成就了美國的微軟、蘋果、Amazon、Google、Facebook、Twitter，也成就了中國的騰訊、阿裏巴巴、百度、盛大、攜程、新浪。 但現在壹只“看得見的手”正要緊緊抓住互聯網的脖頸。十年前，只有壹個信息產業部是真正管理互聯網的，今天，卻有N多個部門都有權力去幹預。 我不明白，這究竟是壹種進步，還是壹種倒退？中國互聯網過去十年的成功，某種意義是壹種“無政府主義”的成功，是“自由市場”的勝利。但我們正在做的事情，卻是在把壹張原本平坦的互聯網世界，人為地劃分成壹個個的“格子世界”？而且進入每壹個格子，都需要壹張通行證。更危險的還在於，“每壹個民企被限入的領域，都是民企和全體國民被迫向特殊利益集團輸送利益的管道。”(吳敬鏈語)只要權力配置資源的格局不改變，單純的創業者要麽出局，要麽就得像黃光裕那樣選擇買通權力，為自己獲得某種不對稱的特權，同時向權力所有者輸送利益。到那時候，中國的互聯網業就會像房地產業壹樣開始墮落。 今天，互聯網還只是剛剛度過它的幼兒期，未來的成長不可限量。但我們對待互聯網的態度，其實可以折射出我們對待創新的態度。 如果我們真的想要成為壹個“自主創新”的偉大國家，那麽政府就應該真正理解“自主創新”的涵義：每個人每個機構都可以成為創新的主體，創新的思想可以自由的交流，創新的成果可以無障礙地傳播。換句話說，創新的前提恰恰是思想的真正解放。 壹個好商業模式的變異 2008年以來，中國商業的健康狀況是每況愈下的，好比是坐過山車，在攀上壹個最高點後開始急速沖向谷底。蒙牛、三鹿的“三聚氰胺事件”不是第壹個，也不是最後壹個，但是卻是極具代表性的事件。那麽，壹個好的商業模式是如何演變成壞的商業模式？團購就是另外壹個很典型的例子，5000多家團購網站，現在都在賠錢做生意，未來會發生什麽狀況，很難預料。 回過頭來看，實際上，“三聚氰胺事件”，讓整個乳品行業至少倒退五年以上。 田文華和牛根生等人是今天國內乳業主流模式的締造者。20世紀80年代，田所在的國有企業三鹿率先砍掉了自建牧場，把奶牛養殖交給農戶，通過自建奶站來控制奶源。而到了1999年，完全民營的蒙牛誕生，壹起步就盤活了社會資源，完成了“輕資產運營”的杠桿戰略。壹方面，他們高價收購散養農戶手中的原奶，並租賃虧損的小乳品廠進行加工生產；另壹方面，又傾全力打央視廣告搞營銷，開發低價量多的“利樂包”常溫奶，以市場銷售來拉動上遊生產。 實事求是地說，蒙牛的崛起帶動了整個內蒙古乳業上遊的發展。蒙牛出事前，呼市奶價全國最低，有所謂“限量收購卡”，超量部分要麽不賣，要麽就賣低價，有位奶農曾對媒體激動地說“要是沒有蒙牛突然冒出來，就真要賣牛、殺牛了”。 而此後6年，蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭，奶業鏈條輻射約200萬奶農。據說當地有民謠雲：“壹家壹戶壹頭牛，老婆孩子熱炕頭；壹家壹戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；壹家壹戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；壹家壹戶壹群牛，比蒙牛的老牛還要牛”。 蒙牛最先發明了“社會合作建奶站”。企業首先從合作奶站中獲取奶源，當地奶站從中收取管理費，高峰時這樣的合作奶站超過3000個。牛根生深諳基層社會的運行邏輯，他曾這樣解釋：“每壹個自然村莊裏，每壹個養牛的區域裏總有有錢的，也總有有權的，有錢的和有權的加起來以後，完全可以做這個奶站。” 最初，這壹商業模式表現出了極大的先進性，蒙牛從零起步，5年內就成為全國第二大乳業巨頭，並成為全行業爭相效仿的對象，如同零售業的沃爾瑪，PC業的戴爾壹樣。伊利、三鹿等先後放棄了自建奶站的模式，光明也在上市前剝離了自建的牧場。 品牌、營銷和價格戰成了各家乳業上市公司競爭的關鍵，而上遊投資卻嚴重不足。但新的問題出現了：散養模式下的奶農，既沒有多余的土地，也缺乏資金實力去擴大再生產，更無錢培育更優良高產的品種，以致根本無法跟上乳品企業超高速發展的需求。為了爭奪奶源，伊利和蒙牛的人員甚至為此發生過流血沖突，缺乏監管的私人奶站甚至無證“奶霸”也大量出現。 落後的農業生產與發達的商業零售之間的落差越來越大。2006年起，席卷全球的原材料價格上漲，使產業鏈最低端的奶農們腹背受敵。政府為了控制通脹，對奶制品限價，迫使擁有產業鏈主導權的企業將壓力轉嫁到上遊，而有錢有勢的奶站進壹步把重擔壓在分散無組織的奶農身上。結果就是奶農到奶站再到奶企“層層造假”，形成了誰也無力改變的“囚徒困境”。 根據內蒙古大學經管學院教授錢貴霞的研究，在整個奶業縱向產業鏈中，奶牛養殖生產、奶品加工、奶制品銷售三個環節的投入比通常為7.5∶1.5∶1，利潤比則為1∶3.5∶5.5。其中，原奶生產環節成本最高、利潤最低、風險也最大。正是由於目前奶農投入和產出的巨大懸殊，每次出問題受害最深的也是奶農。 輿論把批評的矛頭指向了利欲熏心的不法奶站，企業的喪失底線，政府的監管不作為。但歸根結底，壹個商業模式能否長久健康運作下去的關鍵在於，能否為交易鏈條中的各個利益相關者不斷創造正面價值。否則，壹方的價值最大化必須以另壹方的價值被榨取作為代價，最終結果就是壹損俱損，大家壹起玩完。 乳業的悲劇，再清楚不過地展現了壹個好的商業模式是如何變成壞的商業模式。 我們不妨為這種演變總結幾條原因： 壹個原因是競爭手段趨同化。在美國大家看到的是企業更願意去嘗試壹些創新的競爭方式，但是在中國大家的競爭手段則幾乎相同，就是價格戰、廣告戰、渠道戰，因為手裏就只有這幾板斧。大家都在求快，求快的結果是，沒有底線。 另外壹個原因是，國內的大多數企業都是奔著短期的目標來做壹個事情，它不會想去建設壹個生態鏈、產業鏈。比如說蒙牛、伊利都是龍頭企業，但實際上，在這個鏈條裏面，蒙牛、伊利賺了很多錢，二道販子賺了很多錢，但是奶農並沒有掙到很多錢，也就是說，這個鏈條裏最關鍵的壹環出了問題。對於蒙牛、伊利來說，他們要求的只是速度、速度、速度，盡可能快地擴張。就跟蒙古騎兵壹樣，兩匹馬換著騎，壹下就殺過去了，因為價格很低嘛，殺過去把當地的企業給毀掉了。但對蒙古騎兵來說，只會放牧、打獵，不會種地，沒有長期經營的思想。但在蒙古草原裏面放牧也是要輪著來的，今天在這塊草場，明天在那塊草場，但現在就是拼命地養牛、養羊，不去輪休了，違背了最基本的生態。再好的商業模式也有限制它的條件，也有它所處的資源環境，有很多相關的因素制約著它，妳如果脫離那些條件，再好的商業模式也可能會變壞。 制度背後的誘因也是壹個很重要的因素，沒有土地集中就沒有辦法監管，所以“公司+農戶”的方式中，單壹的農戶沒有談判權。而在美國，農場主會聯合起來，會有壹個負責監管的聯合會，這個協會有很大的強制力，也有懲罰力，它是同行裏面最德高望重的企業組成的，它有理事會，不是由某個企業單壹來控制的。也就是說，除了政府的管制，還有第三方的力量去平衡。但在中國，所有的第三方的行業協會組織比官方還官方，就是搞評價收錢，它們被兩頭綁架，既被權力綁架，也被大企業綁架。 壹個健康的生態環境應該有大樹、有小草、有灌木，如果只有大樹的話，那小草寸草不生，這環境很快就會沙漠化；壹個正常的商業環境，它受到不同制約的力量，有政府的力量，也有法律的力量，還有行業的力量，否則的話，它也面臨沙化的危險。 中國商業的黑暗原力 常識是偉大的，但在實踐中，更偉大的是藐視常識。 當年深圳航空的收購就是典型藐視常識的荒誕劇，充滿了黑色幽默，又有讓人瞠目結舌的真實。壹個“保外就醫”的服刑人員李澤源，勾結新華人壽的老總關國亮，用空手套白狼的方式完成收購。目的卻是利用曾經連續盈利11年的深航作為融資平臺，償還收購款，搞房地產，跟地方官員勾兌，卷走數十個億。而深航在其蹂躪之下，已經觸及“資不抵債”的紅線。這是“最壞的私有化”。 多年之後，深航的杯具終於碎了。但問題在於四年之前，幾乎所有明眼的人都已經看出這事不靠譜，但為什麽就硬是無法阻止呢？ 當然，李澤源也好，關國亮也好，我相信他們仍然只是臺前跑場的龍套。每壹個公開醜聞背後都有壹個看不到盡頭的黑洞。操縱健力寶收購的XX家族，幫助周正毅只判兩年緩刑的滬上高官，魯能莫名其妙的私有化，山西內蒙的煤礦尋租，神州泰嶽的神秘股東……它們***同組成了中國商業的黑暗原力。到處伸手尋租的權力，每壹筆骯臟錢背後的保護傘，每壹筆非正常交易背後的“胡雪巖”式邏輯。在《星球大戰》裏把天行者安納金拖下水的黑暗原力，在把整個中國官場拖下水之後，也在把整個中國商業最有生氣的部分拖下水。 我認識的壹個民企富豪，在福布斯榜上名列前茅的主，當初為了進入房地產業，曾經極力巴結上世紀50年代的全國勞模後來的首都副市長，可惜不被待見，以致多年在這個產生最多富豪的行業裏毫無建樹。因為沒有保護傘，甚至被人搞進局子。後來，他在壹個乏人問津的行業裏，吭哧吭哧搞出了大名堂，終於又大張旗鼓地進入房地產業，並在這壹輪房地產熱中大賺特賺，現在他終於可以按自己的意誌消滅壹切不利於己的輿論，因此我相信，他壹定跟魔鬼達成了交易。順便說壹句，人家現在是美國公民了。 理解中國商業種種吊詭的關鍵是什麽？就是認識這種原力的黑暗面。為什麽要多元化？銀行是提款機，連鎖是印鈔機，房地產是蘋果機，互聯網是鼓風機……在權力掩護的明搶暗送下，用什麽去管理已經不重要，重要的是怎麽樣去占有，然後轉手高價賣給洋人；談什麽中國的公司治理？沒有政府治理，壹切公司治理都是扯淡；想MBO？看看仰融李經緯的下場，看看華晨健力寶的下場？還想什麽國退民進？最壞的私有化和最橫的國有化之間，有沒有第三條道路可以選擇呢？如果沒有，妳該怎麽辦。我所認識的壹位投行高管，如今搖身壹變，變成XX產業基金的管理合夥人了，這個基金有著央企的背景，現在幹的都是Pre-IPO和並購的買賣。 是什麽造就了這種黑暗原力？是什麽讓中國的市場經濟進化成今天這樣血淋淋的？分享到:歡迎發表評論 我要評論
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