■文/申 音,NTA創新傳播機構創始人, 著有《商業的常識》 百思買撤離了,eBay退出了,DHL也撐不住了……這些全球頂尖的企業在中國市場的集體遭遇,雖有各種戰略和管理上的失誤,但在其他國家他們也是這樣做的,為何單單在中國遇到的困難更大更特殊呢?這正是需要我們反思的關鍵,再不反思,中國商業環境將會在壹個沒有底線的深淵裏越墜越深。 中國其實是壹個商業天性很強的國家,比如說壹戰以後,北洋軍閥混戰那段時間,雖然只有壹個很小的空隙,商業依然能發展很快。再比如,歷史上的盛世,有壹個皇帝清明或者是管制比較放松時,社會就會迅速發展。但是這個歷史不斷地在循環,又不斷地被打回原形,從來沒有更進壹步。也就是說,中國的商業其實沒有獲得連續的成長。 2008年以前,中國的發展,讓整個社會的自信心都達到壹個爆棚的程度,美國在金融危機,我們卻成功舉辦了奧運會,仿佛是壹件很了不起的事情。但是接下來發生了什麽? 壹是,中國的壹批高速成長的企業,很多都出現了問題,比如說蒙牛、三鹿、雙匯。這是在還債,過去的高速成長,企業做了壹些超越底線的事情,公開的規則被潛規則所代替,為了速度犧牲了壹些最基本的常識。 二是,中國正在從出口導向轉向內需,轉向消費,但實際上老百姓並不願意花錢。為什麽不願意花錢?因為沒有安全感。今天中國的有錢人都在想著移民,這到底是為什麽呢?究其根本是對國家的信心並不那麽足。有壹個例子很能說明問題,我們壹直在提倡創業、創新,但是壹個新企業面對的工商、稅務這些過程還是壹樣的繁瑣,而什麽是創新,什麽樣的創業有未來,並不由創業者來判定。 如今,中國又不斷迎來外資巨頭的中途散席。我們需要尋找壹個答案:為什麽普世商業價值在中國行不通? 本土化的是與非 那麽多的跨國公司在中國遭遇困境,是因為我們沒有市場經濟原則嗎?回答這個問題前,先回答另外壹個問題:什麽樣的跨國公司在中國發展得好?其實做產品的公司,在中國的發展相對是比較好的,有出口又有內需,比如說三星,比如說原來的諾基亞,這樣的企業在中國是比較容易成功的。但是做科技、做軟件的企業,比如IBM,在中國的發展壹直不如印度,為什麽呢?因為,服務業、軟件行業,是跟知識產權這些東西相關的,中國壹直是壹個對知識產權保護不好的壹個國家,所以在全球通行的壹些商業準則,在中國行不通。在美國也好,或者在什麽地方也好,買軟件是要付錢的,但在中國,很難做到這壹點。所以基本上國外的互聯網公司在中國,都很難撐下去。還有壹類企業在中國做的不是那麽好的是什麽呢?就是做消費、零售的企業,因為第壹,中國依然有很多的限制在裏面,第二,商業要跟地方政府打交道,要跟人打交道。沃爾瑪到中國這麽多年了,中國作為壹個生產基地,是很成功的,有1/4的產品是從中國出口的,但是沃爾瑪在中國開店,很難說有多成功,家樂福的問題就更多。 壹個健康的商業環境它需要有法律的制約,有契約精神、信用體系,有很多原則性的東西,在中國並不是沒有,但是在這之外,更多依靠的是潛規則。要麽妳就去適應中國的遊戲規則,像很多跨國公司,比如說跟電信相關的跨國公司都先後傳出行賄醜聞,而且都是先從美國揪出來的,妳看家樂福、沃爾瑪三天兩頭就出事;要麽堅持自己的價值觀,那妳就必須面臨在中國的種種考驗。 進入中國的跨國公司,都會特別強調“中國特色”,用“中國特色”的本土化去對抗所謂的全球化,實際上就是講人情、講關系。但是對企業經營來講,妳這樣做了,可能短期有效果,但是從長期看,妳出來混遲早要還的。 因此,本土化的背面就是水土不服,什麽叫水土不服?就是妳這個地方跟他那個地方有強烈的排斥性,所以那個人到這邊來有明顯的不適應,妳重新適應這邊回到那邊又不適應了。百思買在全球是靠服務取勝的,並不是靠產品價格特別低,它只是更強調服務的價值,它把服務的價值融在裏面,但在中國卻完全是低價競爭,自然競爭不過國美、蘇寧這樣的二房東角色。 更重要的是,既然是全球化公司,它自然希望能夠全球都用壹套法則、壹套經營原則去做事,因為通用壹個標準,企業的運轉效率就能得到保證。但是,如果每個國家都需要壹個完全本土化的東西,不同地區之間的齒輪就很難互相咬合,另外,企業需要聘用大量的,比如後勤服務這樣的人來幫助咬合。那麽,真正投入到經營這塊的人,投入到消費、運營、技術這塊的人,相應就得減少,因為成本在那兒呢。比如,美國的財務系統跟中國就是不壹樣的,今天中國所有去美國上市的企業,必須做兩套財務報表,壹套是國內的,壹套是美國的,而且審計這些東西,美國人就只認美國的那壹套,不認中國這壹套,單這方面的支出就是幾百萬元,其實這些就是成本,取決於妳願不願意付,妳願意付就付,否則妳就要衡量壹下。 本土化改造也需要壹個合適的程度,之前我們經常討論的問題是,這個跨國公司在中國的CEO是老外,後來發現其實換成中國人也壹樣,中國人也未必能真正撬動中國商業環境的非理性的因素。後來有壹種說法,跨國公司的中國區在全球市場地位太低,結果換種模式,很重視了又能怎麽樣?其實妳做的這些改變也好,或者怎麽樣也好,並不壹定保證妳在中國這個市場能夠生存下去,因為商業的競爭跟成熟的市場化環境是不壹樣的,這是個更加叢林更加野蠻的市場。 被鉗制的海盜精神 正因為我們的商業環境太特殊了,國外好的商業模式可以進來,但中國原創的商業模式很難復制出去,因為我們的商業模式是圍繞這個特殊的商業環境去建設的。比如說百度,百度在日本就虧得壹塌糊塗,日本人就是不認妳,因為妳是壹個競價排名,誰給錢多就往前排,這個模式違背了當地的商業原則。 為什麽美國的商業模式大家都願意去拷貝?因為美國天天都在琢磨創新的事情,它的市場經濟比較成熟,傳統產業裏面的機會已經沒有那麽多了,只有去創新,去找傳統與新興產業結合的部分、傳統產業邊緣的地方或者是新的產業突破的機會。但是中國還有大量尋租的機會,各種產業還有空白點,企業不用那麽費勁也可以把這個事做起來,甚至可以用點手段。如果美國有,大家抄點就好了唄,這也省事,反正美國聰明人已經做過了,那咱們就拿過來做改造嘛。但是,中國跟國外獲得成功的方式肯定是不壹樣的。比如說微博,妳很難想象美國的Twitter像新浪微博壹樣,有幾百人這麽壹個龐大的內容監管的團隊,對於美國人來說,這是不可思議的。 實際上,互聯網產業正是中國經濟過去十年最大的驚喜,也是最幹凈最生機勃勃的壹個部分。僅僅依靠著本土創業者的汗水和智慧,國際風險資本的投入和國際資本市場的哺育,就創造了壹個全球第二大的市場,網絡經濟的規模逼近1000億元。 與潛規則、厚黑學和傳統智慧所主宰的其它產業不同,中國互聯網產業裏洋溢的是壹種舶來的“海盜精神”:冒險進取、無拘無束、顛覆傳統、破環現有的遊戲規則、搶奪既得利益者……正是這種海盜精神成就了美國的微軟、蘋果、Amazon、Google、Facebook、Twitter,也成就了中國的騰訊、阿裏巴巴、百度、盛大、攜程、新浪。 但現在壹只“看得見的手”正要緊緊抓住互聯網的脖頸。十年前,只有壹個信息產業部是真正管理互聯網的,今天,卻有N多個部門都有權力去幹預。 我不明白,這究竟是壹種進步,還是壹種倒退?中國互聯網過去十年的成功,某種意義是壹種“無政府主義”的成功,是“自由市場”的勝利。但我們正在做的事情,卻是在把壹張原本平坦的互聯網世界,人為地劃分成壹個個的“格子世界”?而且進入每壹個格子,都需要壹張通行證。更危險的還在於,“每壹個民企被限入的領域,都是民企和全體國民被迫向特殊利益集團輸送利益的管道。”(吳敬鏈語)只要權力配置資源的格局不改變,單純的創業者要麽出局,要麽就得像黃光裕那樣選擇買通權力,為自己獲得某種不對稱的特權,同時向權力所有者輸送利益。到那時候,中國的互聯網業就會像房地產業壹樣開始墮落。 今天,互聯網還只是剛剛度過它的幼兒期,未來的成長不可限量。但我們對待互聯網的態度,其實可以折射出我們對待創新的態度。 如果我們真的想要成為壹個“自主創新”的偉大國家,那麽政府就應該真正理解“自主創新”的涵義:每個人每個機構都可以成為創新的主體,創新的思想可以自由的交流,創新的成果可以無障礙地傳播。換句話說,創新的前提恰恰是思想的真正解放。 壹個好商業模式的變異 2008年以來,中國商業的健康狀況是每況愈下的,好比是坐過山車,在攀上壹個最高點後開始急速沖向谷底。蒙牛、三鹿的“三聚氰胺事件”不是第壹個,也不是最後壹個,但是卻是極具代表性的事件。那麽,壹個好的商業模式是如何演變成壞的商業模式?團購就是另外壹個很典型的例子,5000多家團購網站,現在都在賠錢做生意,未來會發生什麽狀況,很難預料。 回過頭來看,實際上,“三聚氰胺事件”,讓整個乳品行業至少倒退五年以上。 田文華和牛根生等人是今天國內乳業主流模式的締造者。20世紀80年代,田所在的國有企業三鹿率先砍掉了自建牧場,把奶牛養殖交給農戶,通過自建奶站來控制奶源。而到了1999年,完全民營的蒙牛誕生,壹起步就盤活了社會資源,完成了“輕資產運營”的杠桿戰略。壹方面,他們高價收購散養農戶手中的原奶,並租賃虧損的小乳品廠進行加工生產;另壹方面,又傾全力打央視廣告搞營銷,開發低價量多的“利樂包”常溫奶,以市場銷售來拉動上遊生產。 實事求是地說,蒙牛的崛起帶動了整個內蒙古乳業上遊的發展。蒙牛出事前,呼市奶價全國最低,有所謂“限量收購卡”,超量部分要麽不賣,要麽就賣低價,有位奶農曾對媒體激動地說“要是沒有蒙牛突然冒出來,就真要賣牛、殺牛了”。 而此後6年,蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭,奶業鏈條輻射約200萬奶農。據說當地有民謠雲:“壹家壹戶壹頭牛,老婆孩子熱炕頭;壹家壹戶兩頭牛,生活吃穿不用愁;壹家壹戶三頭牛,三年五年蓋洋樓;壹家壹戶壹群牛,比蒙牛的老牛還要牛”。 蒙牛最先發明了“社會合作建奶站”。企業首先從合作奶站中獲取奶源,當地奶站從中收取管理費,高峰時這樣的合作奶站超過3000個。牛根生深諳基層社會的運行邏輯,他曾這樣解釋:“每壹個自然村莊裏,每壹個養牛的區域裏總有有錢的,也總有有權的,有錢的和有權的加起來以後,完全可以做這個奶站。” 最初,這壹商業模式表現出了極大的先進性,蒙牛從零起步,5年內就成為全國第二大乳業巨頭,並成為全行業爭相效仿的對象,如同零售業的沃爾瑪,PC業的戴爾壹樣。伊利、三鹿等先後放棄了自建奶站的模式,光明也在上市前剝離了自建的牧場。 品牌、營銷和價格戰成了各家乳業上市公司競爭的關鍵,而上遊投資卻嚴重不足。但新的問題出現了:散養模式下的奶農,既沒有多余的土地,也缺乏資金實力去擴大再生產,更無錢培育更優良高產的品種,以致根本無法跟上乳品企業超高速發展的需求。為了爭奪奶源,伊利和蒙牛的人員甚至為此發生過流血沖突,缺乏監管的私人奶站甚至無證“奶霸”也大量出現。 落後的農業生產與發達的商業零售之間的落差越來越大。2006年起,席卷全球的原材料價格上漲,使產業鏈最低端的奶農們腹背受敵。政府為了控制通脹,對奶制品限價,迫使擁有產業鏈主導權的企業將壓力轉嫁到上遊,而有錢有勢的奶站進壹步把重擔壓在分散無組織的奶農身上。結果就是奶農到奶站再到奶企“層層造假”,形成了誰也無力改變的“囚徒困境”。 根據內蒙古大學經管學院教授錢貴霞的研究,在整個奶業縱向產業鏈中,奶牛養殖生產、奶品加工、奶制品銷售三個環節的投入比通常為7.5∶1.5∶1,利潤比則為1∶3.5∶5.5。其中,原奶生產環節成本最高、利潤最低、風險也最大。正是由於目前奶農投入和產出的巨大懸殊,每次出問題受害最深的也是奶農。 輿論把批評的矛頭指向了利欲熏心的不法奶站,企業的喪失底線,政府的監管不作為。但歸根結底,壹個商業模式能否長久健康運作下去的關鍵在於,能否為交易鏈條中的各個利益相關者不斷創造正面價值。否則,壹方的價值最大化必須以另壹方的價值被榨取作為代價,最終結果就是壹損俱損,大家壹起玩完。 乳業的悲劇,再清楚不過地展現了壹個好的商業模式是如何變成壞的商業模式。 我們不妨為這種演變總結幾條原因: 壹個原因是競爭手段趨同化。在美國大家看到的是企業更願意去嘗試壹些創新的競爭方式,但是在中國大家的競爭手段則幾乎相同,就是價格戰、廣告戰、渠道戰,因為手裏就只有這幾板斧。大家都在求快,求快的結果是,沒有底線。 另外壹個原因是,國內的大多數企業都是奔著短期的目標來做壹個事情,它不會想去建設壹個生態鏈、產業鏈。比如說蒙牛、伊利都是龍頭企業,但實際上,在這個鏈條裏面,蒙牛、伊利賺了很多錢,二道販子賺了很多錢,但是奶農並沒有掙到很多錢,也就是說,這個鏈條裏最關鍵的壹環出了問題。對於蒙牛、伊利來說,他們要求的只是速度、速度、速度,盡可能快地擴張。就跟蒙古騎兵壹樣,兩匹馬換著騎,壹下就殺過去了,因為價格很低嘛,殺過去把當地的企業給毀掉了。但對蒙古騎兵來說,只會放牧、打獵,不會種地,沒有長期經營的思想。但在蒙古草原裏面放牧也是要輪著來的,今天在這塊草場,明天在那塊草場,但現在就是拼命地養牛、養羊,不去輪休了,違背了最基本的生態。再好的商業模式也有限制它的條件,也有它所處的資源環境,有很多相關的因素制約著它,妳如果脫離那些條件,再好的商業模式也可能會變壞。 制度背後的誘因也是壹個很重要的因素,沒有土地集中就沒有辦法監管,所以“公司+農戶”的方式中,單壹的農戶沒有談判權。而在美國,農場主會聯合起來,會有壹個負責監管的聯合會,這個協會有很大的強制力,也有懲罰力,它是同行裏面最德高望重的企業組成的,它有理事會,不是由某個企業單壹來控制的。也就是說,除了政府的管制,還有第三方的力量去平衡。但在中國,所有的第三方的行業協會組織比官方還官方,就是搞評價收錢,它們被兩頭綁架,既被權力綁架,也被大企業綁架。 壹個健康的生態環境應該有大樹、有小草、有灌木,如果只有大樹的話,那小草寸草不生,這環境很快就會沙漠化;壹個正常的商業環境,它受到不同制約的力量,有政府的力量,也有法律的力量,還有行業的力量,否則的話,它也面臨沙化的危險。 中國商業的黑暗原力 常識是偉大的,但在實踐中,更偉大的是藐視常識。 當年深圳航空的收購就是典型藐視常識的荒誕劇,充滿了黑色幽默,又有讓人瞠目結舌的真實。壹個“保外就醫”的服刑人員李澤源,勾結新華人壽的老總關國亮,用空手套白狼的方式完成收購。目的卻是利用曾經連續盈利11年的深航作為融資平臺,償還收購款,搞房地產,跟地方官員勾兌,卷走數十個億。而深航在其蹂躪之下,已經觸及“資不抵債”的紅線。這是“最壞的私有化”。 多年之後,深航的杯具終於碎了。但問題在於四年之前,幾乎所有明眼的人都已經看出這事不靠譜,但為什麽就硬是無法阻止呢? 當然,李澤源也好,關國亮也好,我相信他們仍然只是臺前跑場的龍套。每壹個公開醜聞背後都有壹個看不到盡頭的黑洞。操縱健力寶收購的XX家族,幫助周正毅只判兩年緩刑的滬上高官,魯能莫名其妙的私有化,山西內蒙的煤礦尋租,神州泰嶽的神秘股東……它們***同組成了中國商業的黑暗原力。到處伸手尋租的權力,每壹筆骯臟錢背後的保護傘,每壹筆非正常交易背後的“胡雪巖”式邏輯。在《星球大戰》裏把天行者安納金拖下水的黑暗原力,在把整個中國官場拖下水之後,也在把整個中國商業最有生氣的部分拖下水。 我認識的壹個民企富豪,在福布斯榜上名列前茅的主,當初為了進入房地產業,曾經極力巴結上世紀50年代的全國勞模後來的首都副市長,可惜不被待見,以致多年在這個產生最多富豪的行業裏毫無建樹。因為沒有保護傘,甚至被人搞進局子。後來,他在壹個乏人問津的行業裏,吭哧吭哧搞出了大名堂,終於又大張旗鼓地進入房地產業,並在這壹輪房地產熱中大賺特賺,現在他終於可以按自己的意誌消滅壹切不利於己的輿論,因此我相信,他壹定跟魔鬼達成了交易。順便說壹句,人家現在是美國公民了。 理解中國商業種種吊詭的關鍵是什麽?就是認識這種原力的黑暗面。為什麽要多元化?銀行是提款機,連鎖是印鈔機,房地產是蘋果機,互聯網是鼓風機……在權力掩護的明搶暗送下,用什麽去管理已經不重要,重要的是怎麽樣去占有,然後轉手高價賣給洋人;談什麽中國的公司治理?沒有政府治理,壹切公司治理都是扯淡;想MBO?看看仰融李經緯的下場,看看華晨健力寶的下場?還想什麽國退民進?最壞的私有化和最橫的國有化之間,有沒有第三條道路可以選擇呢?如果沒有,妳該怎麽辦。我所認識的壹位投行高管,如今搖身壹變,變成XX產業基金的管理合夥人了,這個基金有著央企的背景,現在幹的都是Pre-IPO和並購的買賣。 是什麽造就了這種黑暗原力?是什麽讓中國的市場經濟進化成今天這樣血淋淋的?分享到:歡迎發表評論 我要評論
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