朗芝紅花註射液生產商

位於北京的朗芝藥業，在醫藥行業並不是壹家知名企業，但這並不妨礙大家在初步接觸後對其產生濃厚的興趣——這是壹家年輕而古老的企業，總公司才成立三年，但旗下子公司都是業內元老。相應的，年輕的公司總裁汪峰也是“老”人。雖然年輕，卻是醫藥市場的老手。在日益激烈的中藥市場競爭中，朗芝藥業大膽進入，選擇了技術門檻最高的中藥註射劑作為市場切入點；在市場疲軟，很多同行叫囂現代中藥要走向世界的時候，朗芝藥業緊跟國內市場，取得了連續三年年銷售額增長不低於30%的好成績。當舶來的營銷理論“統治”著各類市場人員時，朗芝藥業結合當地實際，在國內中藥市場走出了壹條獨特的“朗芝之路”...難得的是，這個充滿活力、勇於進取的年輕企業，心態很穩。在網上搜索“朗芝藥業”三個字，出現的不是公司簡介和產品信息，而是招聘啟事。中藥註射劑:差異化從高起點開始。在國家強制實施GMP認證之前，國內以中小規模為主體的中藥企業存在著與化學藥企業相同的問題。市場上的產品大同小異，質量參差不齊，劑型落後。隨著醫藥行業市場化程度的不斷提高，除了少數歷史悠久的老字號企業，大多數中藥企業的生存越來越艱難。在這樣的市場背景下，朗芝藥業管理層選擇了中藥註射劑作為突破口，在中藥市場發力。和朗芝藥業的精英們壹樣，很多有識之士已經意識到，盡管有很多現實困難，但在入世後的中國，中藥行業的知識產權優勢在整個醫藥行業中是獨壹無二的，同時藥材資源非常豐富。但對於進入中藥市場切入點的選擇，不同的人有不同的看法。朗芝藥業總裁王峰旗幟鮮明:片劑、膠囊受到重創，中藥註射劑的技術要求大大提高了準入門檻，尤其是2000年藥典標準提高後，避免了低水平競爭；同時，老字號的中藥企業在這方面並不具備優勢。朗芝藥業作為後發企業，自然成本低，技術升級阻力小，屬於揚長避短。事實證明，朗芝藥業的選擇是非常正確的。公司生產的銀杏葉註射液已成為我國心腦血管疾病的第三大天然消耗藥物；紅花註射液、冠心寧註射液成為國內心血管疾病的最佳用藥，成為國內同品種市場占有率最高的產品之壹。公司中藥註射劑年產量達10多億支，是中國最大的中藥註射劑生產基地之壹。在保持註射劑優勢的同時，正在高速發展的朗芝藥業的片劑、膠囊劑等其他劑型也在不斷發展。如企業生產銷售的桂枝茯苓丸，由於彌補了西醫的空白，成為我國中西醫治療婦科子宮肌瘤的良藥。眾所周知，具有千年歷史的中藥在國際天然藥物市場上的比重壹直徘徊在5%左右，在國內市場上生命力壹度減弱，於是提出了通過“中藥現代化”來提高中藥產品競爭力的思路。但這壹觀點壹提出，就陷入了壹場巨大的爭議:有人認為中醫應該按照研究生產化學藥品的思路進行現代化，也就是所謂的“西造中醫”；有人認為，西方制造的中醫是“廢醫救藥”，脫離了中醫理論指導的中醫就成了自然醫學，所以要通過改進和普及中醫來推廣中醫；更有甚者，認為中醫不現代化也能不變。各種觀點之爭給中藥企業帶來了很多困惑。很多中藥企業都請了各路專家指點迷津，但是在沒有標準結論的環境下，效果並不理想，企業還處於盲目之中。朗芝藥業在這場大辯論中有著獨特的思維方式，值得學習。總裁汪峰表示:“我們思維的原點很清晰，就是壹切圍繞用戶需求和市場需求。”藥物的最終目的是治病救人，所以壹切提高藥物治療效果的方法都應該積極嘗試，無論是成分的重新配置、劑型的改進還是工藝的改進。姓“中”還是“西”有什麽關系？事後得到的產品歸類為天然藥物還是現代中藥有什麽關系？盡管表面上爭論不休，但朗芝藥業現在正在進壹步加強研發力度，從豐富的中藥方劑寶庫中挖掘寶藏。朗芝藥業股份有限公司與中醫藥管理局科技發展中心等國家級先進研究中心在天然藥物領域投入合作研發，在藥物GAP種植、藥物藥理學、毒理學深入研究、指紋圖譜制定、質量標準完善等天然藥物國際化核心技術問題上開展深度合作開發，為改變國內中藥領域低水平競爭格局、中藥走向國際市場做積極的技術準備。產品如此，產品的臨床推廣更是如此。朗芝藥業意識到國內市場以西醫醫院為主，醫生以西醫為標準。如果這些醫生講中醫的陰陽五行理論，肯定會被拒之門外。因此，他們正在探索壹種既能突出中醫優勢，又能讓醫生接受的臨床推廣方法。朗芝藥業產品部工作人員表示，如果產品成分復雜，難以表達，他們往往會從循證醫學的角度來證明藥物的有效性，而不是拘泥於中醫的概念。獨創蛛網營銷如果說對市場切入點的準確選擇和對產品理念的清晰理解是朗芝藥業不斷成功的基礎，那麽在朗芝獨特營銷理念下構建的蛛網營銷體系就是朗芝藥業贏得市場的獨家法寶。蛛網式營銷以朗芝藥業旗下的朗芝藥業有限公司為營銷網絡和醫藥物流基地的核心。同時擁有20多個海外分支機構，覆蓋全國各省和重要城市。海外分公司不直接負責銷售，但負責管理本地區的區域經銷商。企業與經銷商的關系不是簡單的供應商與代理商的關系，而是“統壹的品牌戰略管理；特色產品梯度管理；* * *享受動態市場管理；有針對性的人力資源管理；全方位信息流管理”朗智營銷聯盟，作為合作夥伴，經銷商可以享受上述資源和服務支持。以海外分公司為節點，各個區域的經銷商橫向緊密聯系，而朗芝醫藥對各個海外分公司的垂直管理則是縱向強力聯系，從而形成“全方位戰略緊密合作，蛛網式新營銷聯盟”。總裁王峰告訴記者，朗芝獨創的蛛網營銷，集合了所有朗芝人的智慧。雖然從表面的組織形式上看並不復雜，但卻有著獨特的內涵。首先，這是壹個前瞻性的營銷體系，符合中國醫藥營銷格局的未來發展趨勢。目前中國的藥品市場以個人(小團隊)為主。據統計，個體代理商占全國藥品銷售額的60%。與之前的國有三級藥品批發體系相比，雖然市場活躍度有所提高，但在企業組織形式上是壹種倒退。就像農村的家庭聯產承包責任制，雖然解放了生產力，但是以單個家庭為主體的經濟個體在組織結構上落後於公社和生產隊。上述現象可以概括為:經濟組織結構的倒退換取了所有制結構的豐富，從而促進了生產力的提高。這種轉變完成後，必然會迎來經濟組織形式的演變。具體來說，在醫藥市場上，通過不斷整合，個體代理商逐漸減少，不斷誕生具有壹定規模的醫藥銷售企業，並在兼並重組過程中，最終會出現巨型流通醫藥企業。王峰強調，誰走在成功整合的前列，誰就將成為藥品流通領域的主流龍頭企業，甚至是壟斷企業。朗芝藥業新的蛛網式營銷聯盟不僅滿足了目前醫藥市場的運營需求，也為進壹步整合打下了良好的基礎。其次，朗芝藥業的蛛網營銷聯盟是壹個以人為本的營銷體系。根據馬斯洛的理論，人的需要從低層次到高層次分為五類，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。對於所有形式的經銷商與供應商的合作，都需要滿足前兩個需求，但後三個需求能否滿足，滿足程度如何，才是壹個優秀合作體系的本質。朗芝藥業在產品和品牌、人力資源、市場動態、信息管理等方面全力為合作經銷商提供全方位的資源和服務支持，無疑使經銷商極大地滿足了他們的社交需求、尊重需求和自我實現需求。用王峰的話來說，進入朗芝藥業核心合作圈的銷售人員，除了拿工資不壹樣，和朗芝藥業的正式員工沒什麽區別。他們真的是家人。再次，朗芝藥業的蛛網營銷有助於企業的低成本擴張和社會資源利用的最大化。每次去壹個地方都要花費大量的時間和精力去建立自己的銷售團隊。朗芝藥業的蛛網營銷聯盟可以快速建立銷售渠道，同時可以保證合作夥伴的穩定性，最大程度的激發銷售夥伴的積極性，確實是壹種快速經濟的擴張方式。第四，朗芝藥業的蛛網營銷幫助企業建立了壹支高素質的臨床推廣團隊。由於企業不直接銷售，與銷售任務不直接掛鉤的醫藥代表會以學術推廣為主，而由於學術推廣的效果會影響產品銷售，公司總部和合作經銷商會緊盯醫藥代表的工作。朗芝藥業股份有限公司蛛網營銷體系從建立到現在的兩年時間裏，取得了日益明顯的市場效果。2004年公司銷售額達到654.38+0.2億元，保守估計2005年銷售額將超過654.38+0.5億元，又是壹個高速增長年。而且，朗芝藥業的管理者信心滿滿。隨著蛛網營銷體系的進壹步擴大和完善，企業將不斷擴大市場份額。現代中藥產品市場崛起的這匹黑馬勢不可擋！