戰略規劃是門藝術，存在偶然性和不可復制，但戰略管理才是科學，科學是要見到必然的結果的，要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。
華為其實並沒有刻意地追求戰略規劃的精妙，他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），有了這套框架就能確保我們從戰略規劃--戰略解碼--戰略執行--戰略評估形成壹套閉環的動態螺旋成長的機制。
華為的戰略管理框架（五看三定模型）是壹套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖，叫“五看三定”模型，它整個的流程包括了四個部分：
第壹個部分叫戰略洞察，通過“五看”的方式（看行業趨勢、看市場客戶、看 競爭、看自己、看機會）最後輸出戰略機會點；
第二個部分叫戰略制定；
第三個部分叫戰略解碼；
最後部分是戰略執行與評估
壹、“五看”
1、對行業與趨勢的洞察
從宏觀的角度，包括怎麽看待國家層面的政治、經濟、文化、 社會 等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什麽樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化?
戰略就是要“聞”到有錢味的地方
通過商業模式、利潤模式的創新，帶來新的戰略機會點。
壹個行業之所以存在，肯定是因為賺錢。但是如果把整個產業鏈拉開，妳會發現有些賺得多、有些賺得少。
比如豬肉產業鏈：我們把整個豬肉鏈行業打開。種豬，就是小豬進行飼養、防疫、 管理等等。成豬，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消費者。
好幾年之前，中國的豬肉產業很悲催，所有成本基本都是透明的，每個成本層層疊 加，毛利率都很低。但是這個產業鏈有兩個部分很賺錢的，壹部分是種豬，另壹部分是渠道。
溫氏股份是主抓種豬。過去種豬都是進口，因為國外的種豬出欄率高、長得快。溫氏股份將國外的種豬引進，然後授權給養殖戶養，迅速長大後再收購，再賣給各地的渠道。通過這個方式，賺了很多錢，這個比較典型地把產業鏈延伸到了種豬。
另外壹個是牧原股份，這個公司打了另壹個套路，為中國提供高品質的豬肉。
過去幾年，中國環保政策要求養豬行業必須遠離汙染地區，所以散養戶迅速消失。消費者也不斷消費升級，希望可以吃到全程可追溯的豬肉，牧原股份就這麽做，整個過程都有攝像、跟蹤，豬肉都是低抗生素的，這種豬肉很暢銷。
這兩家都是典型的產業鏈延伸的案例，去發現產業鏈有哪些機會。 當然也不要延生到不賺錢的地方去，要延生到賺錢的地方。
所以我們說戰略就是要“聞”到有錢味的地方。
2、對市場和客戶的洞察
我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什麽，在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關註的內容。在這點，華為就做得非常好。
客戶是誰？客戶買什麽？需求是什麽？這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。
3、對競爭對手的洞察
所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競爭對手會有什麽樣的發展戰略？它的定位是什麽？壹個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
分析競爭對手，如果只分析對手的產品，肯定不夠。
當年華為無線擴展到中國發3G牌照的時候，華為做了安徽移動的采購、運維、營銷主管等人的工作，想著可以打敗愛立信。
結果愛立信找到安徽總經理，說安徽移動在做人力資源咨詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源咨詢團隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的。可想而知，他們的無線業務做成了， 華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過咨詢做成了業務的壹種營銷。
華為後來也學會了這個方法，用這個方法在南非把競爭對手打敗了。
這個案例告訴我們 ： 壹個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
4、對自身的洞察
建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，更好地發掘自身的優勢與彌補內在的不足。通過 SMART 分析模型，可以明確我們的挑戰與機遇在哪裏。
戰略規劃、戰略洞察，需要發現很多機會點，這是加法；而這裏是掂量掂量自己，很多業務不是妳的菜，就要做減法。最後輸出的東西是很具象化的戰略機會點。
5、對機會的洞察
未來，我們在客戶領域有什麽樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大？
通過 SPAN 圖判斷機會的優先級
比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但是沒有增長速度，這對華為來說也不是很好的選擇。增長速度越快當然越好，越有可能有變化，華為總是找這種速度比較快的市場。
如何描述戰略機會點？兩個維度，壹個維度是市場吸引力，壹個是公司競爭地位。 競爭地位主要通過市場氛圍、基於這個SPAN圖，如果妳處在“明星”位置，那說明妳這個機會點非常好。在華為有好多機會點，但主要找培育區域、明星區域。
而在金牛區域，屬於老的業務，那就處於收割階段，以現金流為主，主要考核凈利潤率。
華為捕捉機會點，主要就是SPAN圖。
二、“三定”
1、定戰略控制點
戰略控制點可以簡單的理解成壹種不易構建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。
戰略控制的有不同的層級。最簡單的戰略控制點叫做"10-20%的成本優勢"，往上是功能、性能、品質的領先、技術領先壹年、品牌、客戶關系、絕對的市場份額、 價值鏈的控制等，最高級別的戰略控制點是擁有標準或者擁有專利組合。
2、定目標
2015年的時候華為收入是600億美元，約2900億元人民幣。2016年定目標的時候，華為宣布銷售收入挑戰目標是818億美元，這相當於要在壹年之內增長36%。敢定這樣的目標，華為的底氣在哪？
首先是全球的戰略機會。任正非說：現在出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個機會窗開啟的時期，要敢於在戰略機會點上，聚集力量， 密集投資，實施飽和攻擊。
其次，強大的知識產權是華為開拓國際市場的巨大優勢。華為是中國獲得授權發明專利最多的國家，多次位列PCT國際發明專利第壹名。
最後，有了強大的知識產權，也才有資格和國際巨頭談開放合作，也才保證了華為的產品能夠在全球通行無阻而無知識產權問題。5200億的成績，有60%以上來自國外！
3、定策略
拿華為海外國際開拓舉例。當定位和路線清晰了，如何實現？要解決戰術的問題。
就像紅軍四渡赤水、二萬五千裏長征壹樣，這就是策略問題，派誰去打市場、如何解決給養、如何解決兵民關系問題等等。
華為海外市場進攻的初步方向明確後，還要設計出組織策略、駐地選擇、攻關策略、物流策略、售後服務策略，甚至包括後勤策略等等。各種策略形成壹個系統， 形成壹個走向勝利的系統。
華為在2006年的時候，引入了IBM的業務領先戰略模型，這是壹套完整的戰略規劃方法論，但是西方國家的戰略在中國並不適合，但不可置疑的是這套模型是非常先進的，華為經過不斷的調試和打磨，逐步成了公司中高層用於戰略制定和執行鏈接的壹套方法跟平臺。
在制定企業戰略的過程中，企業家必須要有系統思考。運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的科學系統的方法。
華為在成長過程中多次成功“彎道超車”，走出壹條自己的道路，華為的戰略管理體系，值得每壹位企業家學習與深思。
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