近日，關於聯想的新聞遍布網絡。主要的內容是聯想科創板上市，因為研發投資比例未達標，結果上市僅壹天就鎩羽而歸。
筆者前幾年也用過兩部聯想手機，對聯想的印象還是認可的。出於好奇就搜索了壹些聯想的資料來看。這才發現當初聯想公司的來頭還真不小。
早在1984年，中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，由11名 科技 人員創辦了壹家公司——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司（是聯想公司的前身）。聯想公司的出身可謂是根正苗紅，是中科院創辦的，而且成立之初他們又請來了當時國內頂尖的計算機專家倪光南出任總工程師。可以說當時的聯想公司在國內的計算機技術方面無人能出其右。事實也證明了這壹點。在倪光南領導下研發的聯想漢卡在市場上獲得了空前的成功，1985年到1995年，聯想漢卡銷售了16萬套，前三年的凈利潤就高達1200多萬。1989年聯想漢卡還拿到了國家 科技 進步壹等獎。
隨著產品的成功，聯想公司也在不斷的發展壯大。接下來，聯想公司走到了發展的十字路口: 是“技工貿”還是“貿工技”，這是個問題。最終，這場發展路線之爭以倪光南的黯然退出結束。聯想堅定的走上了“貿工技”的發展路線。2004年，聯想成功收購了美國企業巨頭IBM的個人電腦業務。現在，聯想成為全球PC出貨量第壹的公司。從市場地位來看，聯想是成功的。但是從營收數據來看還是有點問題。
比如:
聯想2020/2021財年全年銷售收入4116億元，凈利潤80億元。
華為2020年銷售收入8914億元，凈利潤646億元。
從營收數據可以看出，華為的銷售收入是聯想的兩倍多，凈利潤卻是聯想的八倍。凈利潤為什麽會差這麽多。原因其實大家都知道，華為有更多的核心技術，所以能夠留下更多的利潤在自己手中，而聯想更多的是買別人的核心技術，所以只能拿出更多的利潤給別人分享。這麽看來，聯想的發展路線是不是錯了？聯想究竟做錯了什麽？
其實現在再去評判聯想公司幾十年前的決策的對錯有些馬後炮了。而且作為壹個局外人，當時的具體情況也不可能有詳細的了解，如何才能找到壹個客觀公正的評判標準呢？
咱們先說壹下第壹個馬後炮的問題。老祖宗曾經告訴我們:“前事不忘後事之師。”聯想和華為這些改革開放以來快速成長起來的領軍企業。他們的發展軌跡有著非常大的典型性。他們的發展歷程就是我們國家改革開放以來經濟發展歷程的壹個縮影。這其中的經驗教訓值得我們好好的總結和汲取。所以這樣的馬後炮應該越多越好。
第二個問題，我們要用什麽樣的評判標準。公司的發展路線問題歸根結底是人的決策問題，是人的問題，所以把每個人都具有的最壹般的屬性來做為評判標準是比較客觀的。這個屬性就是:“人性”。人性的定義是人所具有的正常感情和理性。只要所做出來的決策符合正常的人性，那麽這個決策就是合理的，反之那這個決策就值得我們仔細分析了。
那我們就來看看聯想從成立到現在究竟是走的壹條什麽樣的發展道路呢？
前文曾提到1984年，中科院計算所公司成立以後，作為公司總工程師的倪光南研發了聯想漢卡推向市場獲得空前成功，後來，聯想代理了美國AST電腦，再配上自己的聯想漢卡，聯想在市場上取得了進壹步的成功。接著聯想在國內第壹個研發出了基於奔騰CPU的個人電腦。到此為止，聯想在國內的技術優勢是非常明顯的。可以看出正是憑借當時的技術優勢，聯想才得以在成立之初能就順利的賺到第壹桶金，並且不斷的讓公司發展壯大。
1994年，聯想上市。資本的介入讓聯想發生了根本的變化。柳傳誌和倪光南關於公司發展路線之爭爆發。到底是“貿工技”還是“技工貿”。這也是當時困擾很多中國企業的問題。最後，這場爭鬥以主張走技術研發路線的倪光南離開公司而結束。從此以後，聯想公司就再沒有什麽技術研發的亮點了。
如在軟件方面，聯想不想搞研發，因為投資風險太大，於是在1998年代理了瑞典Intentia公司的MOVEX ERP系統。這是壹套先進的集成化企業管理信息系統。因為是外國人研發的，所以系統內容全部是外語。要想讓這套系統能順利的被中國企業應用，就要把系統中所有的外語都準確的轉換成中文，也就是系統的漢化，而且要保證在漢化過程中系統的所有功能都可以正常運行。本來，聯想有聯想漢卡的研發基礎，ERP系統的漢化問題是可以解決的。但自從倪光南走後，聯想的發展重點已轉移到市場營銷，銷售，品牌運營，技術研發能力已大不如前。結果聯想最終也沒能解決好系統漢化問題。因為ERP系統運行失敗，購買聯想的ERP系統的北京三露公司還把聯想告上了法庭。最後聯想賠償對方200萬了事。
在互聯網方面，1998年中國進入互聯網時代，聯想建立了FM365.com網站，起初運行的還不錯，但不久互聯網熱潮退去，而聯想內部的管理思想也不統壹，最後聯想幾乎放棄了這個網站。
到了2010年，移動互聯網在中國興起，聯想適時推出了自己的壹款智能手機——樂phone。手機推出後效果還是不錯的。筆者當時差點就買了壹部樂phone。現在還記得手機初始界面上的四葉草設計。可惜聯想還是沒能堅持下來。後來聯想甚至放棄了手機業務。誰曾想幾年後聯想又要回到手機領域，於是又收購了Motorola。
回首聯想的發展道路，不難看出聯想發展的分水嶺是在1994年聯想上市以後，因為聯想選擇了“貿工技”路線才會有了聯想的今天。那麽我們是不是就可以說聯想選擇“貿工技”路線就是錯的。當然不能僅憑“貿工技”“技工貿”這幾個字就可以總結出聯想的對與錯。那就把企業的管理問題簡單化了。
在1994年2月14日，聯想集團控股的香港聯想公司在香港證券交易所掛牌上市，聯想公司當日既獲得資金折合人民幣14.85億元。這是什麽概念？1992年聯想全年的銷售收入是17.67億元。可以說聯想當時就已經非常成功了。在當時的情況下聯想選擇“貿工技”路線也是無可厚非的。如果從人性的角度來衡量聯想選擇甚至是非常明智的。
因為從1994年後，聯想在國內的個人電腦銷量以每年超過100%的速度增長。在市場形勢壹片大好情況下公司是選擇“貿工技”還是“技工貿”，如果決策者換作是妳，妳會如何選擇？說實話，如果是我，我會選擇“貿工技”的策略。為什麽呢？因為人性。自從原始人從森林走向草原，毒蛇猛獸，各種危險都是如影隨形，時刻都在身邊。於是人類天生就有趨利避害，躲避危險的本能。正是靠這種本能人類才發展到今天。聯想當時靠著前期的技術積累，其市場優勢已逐步顯現。壹年十幾億的銷售收入，手裏還有十幾億的現金，國內還有更大的市場等著妳去開發，這樣千載難逢的機會當然要抓住，要迅速占領市場，確立自己的市場地位，把該賺的錢，能賺的錢全部賺到手裏。“貿工技”顯然是性價比最高的發展路線。
再看“技工貿”的路線。雖然聯想背靠中科院計算所，但從我們國家整體的 科技 實力來說我們的家底還是很薄的。如果以技術研發為發展重點，就需要有相當巨大的資金投入，而不管是芯片研發還是軟件開發如果沒有長時間的技術積累是很難取得成果的。想要通過技術研發獲得高額利潤回報要花費的時間更長。如果研發出現失誤或者和國外的高 科技 企業產生知識產權糾紛，那麽所有的投入都有可能打水漂。所以高 科技 研發是壹條高投入，高風險，高產出，高回報的冒險之路。這條道路上有太多的荊棘溝壑。從趨利避害的人性出發，“技工貿”顯然不是最佳選擇。
既然聯想的選擇沒有錯為什麽會出現今天的局面？那我們就要從其他的角度來看這個問題了。如果從企業長遠發展的角度來看，聯想的選擇就值得商榷了。誰都知道，作為壹個生產和銷售計算機的企業，如果沒有壹整套屬於自己的關鍵技術和專利是無論如何也走不遠的，因為現代計算機本身就是多少代科學家不斷研究，不斷改進的 科技 成果。妳不去研究改進自然有其他人去研究改進，到頭來妳還得拿出真金白銀去購買別人的專利，購買別人的技術。這就是為什麽聯想的銷量挺高，利潤卻只有那麽壹點的原因。
最後我們從國家層面來看看。在聯想成立之初，既有中國科院計算所的全力支持，又有倪光南教授的鼎力相助，可以毫不誇張的說當時全中國最好的計算機方面的專家都在聯想，所以聯想才創造出聯想漢卡的輝煌。雖然手裏握著這麽好的資源，聯想卻沒有更進壹步。不管是芯片制造還是軟件開發聯想全都主動放棄，喪失了帶領中國計算機行業追趕世界先進水平的最好時機。可以說聯想把計算機這個生意做的很成功，但卻把中國計算機發展和進步的事業做的很失敗。因為聯想的選擇從某種意義上說遲滯了中國芯片制造的發展，這其中的經驗教訓值得我們認真汲取。