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裂變與融合:本分下的OPPO增長戰略

王如晨/文

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摘要

加速裂變。

***創與融合:穿越無邊界挑戰。

OPPO的本分:躍遷組織力。

就像壹樹骨朵,OPPO裂變在加速。它正從全球手機業垂直維度向著更多品類、更多入口、更多服務、軟硬服壹體的融合生態邁進。

不過,裂變之下,這家公司也在通過內在的文化與組織力,形成開放與節制、***創與融合的產業躍遷機制,以確立未來10年新的增長模式。

活潑與節制之間,壹放壹收,背後有OPPO長期的文化力、組織力、領導力。它們才是這家公司真正化解挑戰、實現增長的基礎力量。

過去16年,OPPO經歷了多輪行業變遷。而今正處於誕生以來最為復雜的 歷史 周期。它的裂變與融合,有望成為我們觀察企業、產業躍遷的典型案例。

強烈印象來自24日結束的2020年OPPO開發者大會。

這舞臺的生態開放維度不同以往,幾乎覆蓋了OPPO除制造環節之外的所有要素。

2017年OPPO移動開發者大會,強調了移動端生態;2018年OPPO確立“IoT萬物有智 更慧生活”,強調5G時代手機入口價值,不過,未展示更多技術與平臺積澱。

2019年未來 科技 大會,創始人陳明永定義“萬物互融”,包括技術、組織及文化融合,並公布了未來三年500億研發計劃。這稱得上OPPO發展史上壹個關鍵節點,也是壹次新生態壯行大會。

幾天後的OPPO開發者大會,吻合了他的指引:ColorOS發布五大系統能力開放引擎;IoT啟能行動;IoT開發與服務平臺定義為HeyThings,並與ColorOS深度打通(含賬戶)。此外,確立手機、智能手表、耳機為核心入口等。

入口談不上完整,開放亦需具體政策支撐,但整體看,OPPO技術、產品、生態已出現結構性變化,“雲+端”雛形、 科技 屬性頓顯。這標誌著,2020年,OPPO將展開擴張之旅,壹個“軟硬服”壹體的形象凸顯。

若非疫情,OPPO各維度或早已展示。不過,事緩則圓。24日開發者大會呈現出整體風貌。

首先必提ColorOS11。作為全球基於安卓11的首發OS,在2019年五大系統能力開放基礎上,新增兩大開放引擎,即AI 與跨端融合。

應意識到OPPO“無邊界”壹詞。它是對陳明永“萬物互融”指引的落實。“無邊界”不止UI理念,而是覆蓋應用、數據、生態、設備等層面的分布式AI能力。借此,OPPO未來將能打通手機、智能手表、PC、電視、智能 汽車 等許多IoT終端,關聯各種場景與服務,建立壹致性體驗。

幾個數字讓人捕捉到ColorOS生態能力:已開放27項系統能力,第三方夥伴超過100家,日均接口調用過3億;月活超3.7億;將適配33款機型。

已非狹義手機OS了。當然這並不意味著OPPO不重視手機。恰恰相反,這是手機主業精耕細作信號,只是不再僅是終端概念,而是核心生態樞紐與關鍵入口。

OPPO新興移動終端事業部總經理易煒表示,2019年至今,於個人 娛樂 、家庭家居、運動 健康 等場景陸續發布耳機、手表、CPE等多款智能設備。同時,HeyThings IoT在技術、體驗、營銷、渠道、數據五大方面賦能夥伴。截至目前,已與美的、奧克斯等30多家品牌建立合作,涉及50多個品類、300多個SKU。

這效能得益於ColorOS與HeyThings IoT完整的技術能力。美的副總裁兼CIO、IoT事業部總裁張小懿表示,在OPPO手機和智能家居APP支持下,通過自動發現、快速配網、Breeno語音控制,能快速實現智能場景落地,提高用戶體驗。

OPPO已發布啟能行動2.0,首期將在技術、產品、營銷、渠道四方面投入2億資源。

入口拓展也在加速。官方確認,OPPO智能電視將於10月發布。誇克認為,它有望成為OPPO物聯網與內容生態入口服務的另壹利器,並創造壹個新的文娛生態。

不要覺得OPPO物聯網只是橫向品類擴張。它有著勝過競品的垂直思維。HeyTap 健康 平臺的發布,讓人看到OPPO IoT生態的縱深布局。

單從可穿戴入口看,HeyTap不性感。但它具備設備接入和服務分發兩大基礎能力,包括 健康 數據中心與 健康 接口。後者提供多種便捷接入方式,20多家合作夥伴已接入。

這是IoT核心場景爭奪戰。 不僅可將OPPO完整的能力解耦、開放,更能將業界現有IoT模式引向深入。老實說,目前大部分IOT場景停留在連接階段,談不上智能,很多根本尚未打通 社會 化服務。HeyTap展示了OPPO戰略執行與協同能力。

如此,就能發現,融合視野中,ColorOS、HeyThings、HeyTap就像“兩橫壹縱”,“基座+垂直生態”的版圖開始確立。 健康 如此,隨著OPPO 智能電視等入口誕生,未來會有文娛以及更多服務。

壹個“軟硬服”壹體的OPPO形象凸顯。

因此,2020年OPPO開發者大會,也稱得上壹場 增長戰略大會 。OPPO到了結構化變化的周期。

但人們也看到了問題與挑戰。

壹、OPPO為何出現如此密集的開放?

二、在壹個外部宏觀趨勢充滿諸多不確定性,而競爭態勢日益加劇的市場環境裏,OPPO能否成功實現驅動轉換?

第壹個話題顯而易見。全球智能手機行業仍在增長,但就中國而言,隨著人口紅利弱化,梅特卡夫定律已失去動力。過去主要依賴終端出貨的增量思維,開始逐漸讓位於“增量+存量精耕+服務轉型”的發展路徑。

蘋果如此,華為如此,小米如此。OPPO也不例外。

IDC數據,2019年,全球智能手機出貨量為13.7億部。全球前五大廠商分別為:三星、華為、蘋果、小米、OPPO。該機構預計,疫情影響下,2020年,全球將萎縮2.28%。

因華為海外承壓、2019年以來集中轉向本地,從而導致競爭加劇,壹度出現華為壹家市占超過50%的扭曲局面。

疫情加重了2020年壓力。盡管OPPO、小米在海外尤其華為傳統地盤獲得不少出貨,仍無法改變趨勢。OPPO到了增長驅動轉換周期。在深耕手機主業基礎上,將強化IoT布局。

有利好面。尤其5G、AI的融合力量。陳明永談“萬物融合”時,就更多側重5G時代的數字化風潮。他多次強調,OPPO已不止手機公司。

OPPO兩年來的動向反映了這壹趨勢。它的裂變比許多同業迅猛、緊迫。

競品此前經歷過升級。小米、華為物聯網布局略早。小米起步於2013年。截至今日,號稱全球最大消費物聯網平臺。多家互聯網巨頭亦不斷滲透其中。阿裏、百度都已建起獨立平臺。

因此,第二個問題就顯得格外突出:如此局面下,OPPO能否實現驅動轉換?

1、 IoT格局是否已定?

2、 OPPO IoT生態模式的差異化競爭力與有效性。

我們的觀察是,盡管IoT概念已誕生多年,出貨有壹定規模,就所謂格局說,遠未到落定時刻。

以小米為例。依營收計,IoT算主業。但截至目前,除米家與小愛音箱交互,IoT終端之間並未出現真正的跨端協同,很難稱得上穩定模式。事實上,壹些合作夥伴更看重小米渠道,出貨思維重。

亞馬遜、阿裏、百度都有壹定規模。但後三家更多是單品入口,尤其智能音箱。迄今為止,這類公司的物聯網幾乎都是孤島形態。

格局遠未落定。這行業甚至剛剛意識到要走出“連接”周期。OPPO們擁有同等的機會。

OPPO更是具備完成驅動轉換的條件與競爭力:

1、 手機主業全球存量用戶、日活用戶規模龐大;

2、 走向壹體化開放的價值,精細化運營能力;

3、 未被充分認知的產品力與"中臺"能力;

4、IoT開放策略靈活、節制,***創***生的***同體意識富有想象空間。

OPPO強調IoT,並非弱化手機。陳明永多次強調“深耕主業”。手機不僅貢獻營收、現金流、利潤,也是技術沈澱、商業模式升級的核心保障。

手機更是IoT核心入口。即便每年出貨增量有限,更新換代、存量博弈下,它依舊有其他終端無法替代的戰略價值。

更要看到OPPO過往的壹體化能力。從設計、生產制造、供應鏈管理到品牌、渠道、服務,這種能力,到新周期,每個環節都具有開放、獨立的生態價值。而且,裂變之後,也會形成基於全鏈路數據的精細化運營,跨端協同能發揮獨特的力量。

再有品牌與渠道服務。前者有利於OPPO IoT快速滲透用戶心智,後者目前正在進行的線上線下壹體化、場景改造,必定會成為拉動多元終端出貨的力量,等於壯大OPPO的“出海口”。壹旦形成更大規模,渠道端甚至會有更加獨立的運作。

說到OPPO產品力,過去見證過手機創新。今日最大觸動卻是產品力、平臺定義能力。ColorOS自不必說,壹年來,HeyThings與HeyTap的定義與升級,展示了OPPO不同以往的商業化能力與場景思維。

產品力背後,同樣擁有技術積澱與結構化的能力。

外界很難理解這組數據:世界知識產權組織《專利合作條約》框架下,全球2019年專利申請數據顯示,PCT專利申請排名前十申請人中,4家中國企業,OPPO位居全球第五。截至2020Q2,OPPO全球專利申請49000件,授權超19000件,5G、AI、影像專利申請前列;快充超2800件,VOOC閃充已成靚麗名片。

當人們不斷渲染同業研發體系時,OPPO已建立起6大研究所、4大研發中心,擁有超過萬名研發團隊成員。

技術積澱是OPPO壹個未被充分認知的話題。沒有它,只靠商業化思維,壹年內定義平臺方案,幾乎難以想象。因為,無論ColorOS還是HeyThings、HeyTap都是打通底層技術與組織藩籬的結晶。這部分,下面我們還會分析組織力,暫時略過。

說到OPPO IOT差異化競爭力,我們認為,最為關鍵的,則是開放機制。

OPPO新興移動終端事業部總經理易煒公布了IoT開放賦能的“***創生態”策略,除了自身定義的終端與入口,有關合作夥伴產品,將采用生態選品方式完成。主要有兩個層面:

1、 符合OPPO IoT價值主張、但由合作夥伴開發完成。

包括精品標桿,HeyThings直連,OPPO都會深度參與,並輸出品質標準。

2、 更多第三方 普品 ,則采用靈活連接方式。不過,OPPO仍會根據品牌調性挑選,設計、品質嚴格把關。

這策略不同於小米機制。小米更多靠投資創造供給,雖能豐富品類,壯大出貨,但最後與夥伴之間很難消除競爭關系。

雷軍曾說,小米生態不是圍墻,而是籬笆。這定位至今並未真正化解內在博弈。投資帶來的生態價值,更多在於連接,而非融合。

OPPO未來應該也會采用投資嫁接、孵化方式,不過,從現有機制看,它有望生成不同於遍地投資的路徑。HeyThings平臺比小米連接要更開放、生動。而從合作對象看,OPPO雖起步晚,合作企業與品牌質量更近 頭部 ,擴張更穩健。

此外,不同於簡單連接,OPPO服務隱含較深的數字化賦能,尤其智能化全棧解決 案。比如,除產品接入,還提供營銷和渠道支持。

以合作夥伴樂 為例。產品上線OPPO智能家居APP商城, 個 品牌曝光8000萬次,銷量提升276% 。

這是壹套超越“連接”的數字化服務能力,參照阿裏集團“商業操作系統”,可以視之為“IoT商業操作系統”。它讓我們看到了OPPO潛在的2B能力。隨著品類擴充,入口進壹步多元化,再加上制造端與供應鏈協同,OPPO其實是業界數據鏈完整的數字基礎設施服務平臺。

其他競品,機制也有缺憾。華為IoT產品幾乎全是自給。阿裏、百度擁有開放平臺,前者有數字賦能與渠道力,但平臺定位決定了很難獨立打造多元入口;百度技術積澱不錯,卻缺乏終端經驗,入口依賴智能音箱,DuerOS 甚至依靠經銷商兜售。

OPPO IoT模式,有差異化的路徑。

當然,快速裂變的OPPO,有戒懼意識。 它 明白,盡管平臺級產品出色,也不可能盲目對標現有同業。它強調,不會進入全品類,而是立足用戶洞察,深耕優勢場景。垂直領域尤其 健康 領域的 探索 ,展示了OPPO鍛造IoT商業模式的動向。

OPPO歷來也不是蒙眼狂奔的角色。過去多年,無論陳明永還是OPPO幕後母體步步高創始人段永平,強調較多的壹句都是“敢為天下後”。它的意思是,基於用戶洞察,只要確立了方向,就不怕涉入晚。

裂變中的OPPO,既展示了高速擴張的能力,同時又戒懼地強化著節制與融合。

我們壹直很好奇,OPPO身上為何會有這種思維。它出自用戶或行業洞察、技術、生態體系的要求,抑或是文化與價值觀的約束?

我想給出自己的壹點思考:那就是,裂變與融合思維,恰是基於文化、價值觀而沈澱出來的壹種方法論、壹種能力、壹種組織力、領導力。

在我們看來,相比技術、產品、平臺等層面創新,它才是此刻OPPO升級的核心保障與驅動力。

若選壹個詞來總結,那就是段永平與陳明永等人多年來反復強調不已的“本分”。

這表達最早出自段永平。長期以來,它也是步步高與OPPO的價值觀信條。

不過,“本分”從理念轉化為方法論、組織力與領導力,經歷了壹個過程。

最初“本分”側重商業倫理、道德層面。段永平多次強調“誠實”,後來逐漸擴充為從內到外四個層次,即知道什麽是對的事;堅持做對的事;發現錯了馬上停;努力把事情做對。

這表達絲毫沒有西方組織管理學人“掉書袋”風格,卻深入人心。它裏面有模糊,也有嚴格甚至嚴苛的進階。後來,段永平常用stop doing list還原邏輯。

這理念特適合方向已定且具有壹定規模的集團軍文化。尤其與“敢為天下後”結合後,會產生強大的戰略定力,摧枯拉朽。

但它也容易形成保守機制,尤其於個體與小團隊而言,會習慣等待上級命令再赴湯蹈火。壹旦遭遇行業轉型升級,容易出現問題。

當年OPPO轉型智能機過程中,自上而下定義產品,壹度換得冷場。它激發了陳明永組織持續升級的意識。OPPO曾請IBM負責從研發流程開始的組織架構變革。陳明永逐步放棄了過去的“指令型管理”,將思考交給各層面,堅持全員分享。

這為組織灌註了新機制,帶有批判性思維。今日OPPO裂變,也有壹個大致脈絡。

只追溯到2018年。當年,OPPO 成立了軟件工程事業部、互聯網事業部、新興移動終端事業部、研究院等諸多部門。年末開發者大會確立深耕手機、擴張IOT業務後,OPPO已到戰略升級節點。

陳明永很少出來。但2019年1月開始,接連發聲,明顯是從文化、商業理念層面喚起組織創新原力。升級“本分”理念,恰是他切入的基礎。

比如2019年1月4日,OPPO企業文化“本分”新增壹條內涵,即“敢於質疑,敢於挑戰,通過批判性思考,以抓住事物本質”,並將其作為第二條釋義。如此,五大內涵如下:

1、隔離外在的壓力和誘惑,保持平常心態,回歸事物的本源,把握住我們應該做的合理方向;

2、本分要求要敢於質疑,敢於挑戰,通過批判性思考,以抓住事物本質;

3、本分是要求自己而不是要求別人,當出現問題時,首先求責於己;

4、本分規範了與人合作的態度 —— 我不 賺 人便宜;

5、本分高於誠信,即使沒有承諾,本來應該做的事情也要做到。

這顯然是在趁著新年節點喚起變革意識。

有些緊迫。兩周後OPPO年會上,陳明永站在OPPO 10年發展節點(以手 機算 )上,對外發出未來10年指引。切入角度同樣是“本分”,從而奠定了“擁抱變革”的基調。

演講中,他說,外部形勢不樂觀,未來幾年,5G、AI、IoT都是OPPO機會,作為壹家 科技 公司,要“敢於突破,敢於創新”,在三方面紮實推進,即深耕手機主業;精準布局IoT,打造新入口;構建核心競爭力,實現軟件工程重大突破。

然後註意他這壹句:“未來的競爭,將是全方位、多維度的競爭。做好具體業務還不夠,我們還要不斷修煉內功,提升組織的系統作戰能力。”

顯然,借助“本分”強調了組織力。繼續看他的三點要求:

1、更加自信。敢亮劍,同時做好基本面,“加強流程與平臺建設,提升組織能力”。

2、更加自主。“我的地盤,我做主”,不能總等總部“開槍”命令,時機合適就要主動出擊,大膽推動,“總部會為妳調動資源,助妳成功”。

3、更加融合。新業務、新區域,新人才越來越多,產品更多元,個體、組織和業務之間交集多。思想要開放,眼界要開闊,不能關門做事,要和其他平臺業務“打通”。

這不就是OPPO“大中臺、小前臺”的組織變革號召麽?

這與華為、阿裏過去幾年的倡導完全壹致。華為說要充分授權前方聽得見炮火的分隊,給予靈活調動火力的權限;阿裏2015年逍遙子上臺後,第壹封信內容跟陳明永年會演講內涵相近,隨後主導了“大中臺、小前臺”變革。

若從當初智能機轉型、IBM提供咨詢服務計,OPPO變革理念要更早。

陳明永繼續推動著頂層設計,就差壹次相對明晰的壯行大會了。果然,2019年未來 科技 大會,他定義了“萬物互融”,包括技術、組織及文化等層面,並公布了未來三年500億研發計劃。

這稱得上OPPO發展史上壹個關鍵節點,也是壹次新生態壯行大會。

半年後,我們看到OPPO系列組織架構升級。比如全球銷售體系、營銷體系調整等。今年6月也有壹個信號,壹加創始人劉作虎兼任歐加首席產品體驗官,負責產品線規劃。這可能意味著,OPPO會進壹步強化融合思維,為未來組織升級尤其中臺架構升級建立新的機制。

OPPO不缺技術與商業要素,但真正驅動裂變的,正在於組織力與陳明永的領導力。

為何說“本分”升級也是壹種方法論與組織力呢?

妳看看陳明永的辨析。他說,“本分”價值觀最重要壹條是“隔絕壓力和誘惑,保持平常心態,回歸事物的本源,把握住合理方向”,方向感、做正確的事情和“本分”可直接劃等號。

如何把握方向、做正確事情?那就需要質疑與挑戰、批判性思考,從反面求證。

他說,回歸OPPO當下,重拾批判性思考已成當務之急, OPPO人應按照“本分”內涵永葆批判精神,敢於質疑和挑戰,“爭做文化的踐行者,而不是旁觀者”。

我們從中聽到了裂變與增長的聲音。2020年與未來壹個周期的OPPO,有望成為行業的關鍵變量。

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