知識經濟最直觀和最基本的特征是各種生產要素的作用和影響空前提高。在知識經濟時代，知識的作用得到充分體現，構成新的生產要素體系，不僅能替代人的體力勞動，而且通過替代人的腦力勞動使以智力為主的勞動力逐步替代以體力為主的勞動力，成為競爭的關鍵因素。
當前，中國大多數企業的知識管理，以提高員工素質和技能，促進良性競爭環境形成，帶動企業向健康而有活力的方向發展，吸引並留住大批人才，最終帶來其綜合競爭力的極大提高為目的。其特點是註重企業知識的***享性和創新性，重視企業人才、企業創新、企業形象和企業文化發展戰略，將知識和信息作為企業戰略資源等。但眾多企業在實施知識管理過程中成效不盡如人意。
企業知識管理中存在的問題
缺少顯性知識與隱性知識的有效互化
所謂顯性知識，即可以通過語言方式傳播的知識。典型的顯性知識主要指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，存在於書本、計算機數據庫及CD-ROM等介質中。隱性知識，也稱隱含經驗類知識，往往是個人或組織經過長期修煉而擁有的知識，通常不易用語言表達，也難以傳播。知識管理中的壹個重要觀點就是隱性知識比顯性知識更完善，更能創造價值。隱性知識的挖掘和利用能力是個人和組織獲得成功的關鍵。員工的隱性知識必須要得到顯化，要能夠存儲在數據庫中，要能夠轉移給另外的員工；而數據庫中的顯性知識要能夠被員工所學習，轉化為他們的自身技能，成為他們的隱性知識。只有這樣，知識在企業中才能得到有效的傳播，才能發揮知識自身的最大價值。
缺少專門的知識管理機構
由於知識已成為與勞動、資本相並列的要素，同時，知識管理也是壹個復雜而繁重的工作，為了有效運營知識，企業應設立專門的管理機構。知識管理工作包含多個方面，僅僅在知識管理中增設壹個CKO，對知識管理進行總體負責，顯然是不夠的。知識管理工作不能由壹個人包辦，應有壹個專門知識管理機構進行管理。CKO應是這個機構的主管而不是包辦，知識管理機構中應設立知識經理、知識工程師及知識產權主任等，並配置高素質的財會人員、技術人員及法律人員。由這些專業人員輔助CKO進行知識管理才能確保CKO的工作成效。
缺少明確的職位知識需求
企業作為從事特定經濟業務的單位，必須掌握相關的知識。這些知識包括產業中的技能、技藝及管理藝術等。企業應根據其經濟業務、市場競爭狀況及今後發展方向等確定自身需要的某壹經濟業務，及與具體場景有關的知識類別、數量、深度及質量等。對每壹個職位都應該明確這個職位所需要的技能，並對其類別、數量、深度及質量等做出具體的說明。員工在這個職位上就能夠就這個職位的知識需求做出系統的判斷，能夠及時補充自己在這方面的知識不足，同時避免對不必要知識的過多的涉獵，避免對知識的過深要求。這樣就可以節約公司的大量時間和資源。
缺少知識的資本化營運
知識是有***享性的。它與其他的企業資產不同，知識不具有獨占性，即把妳的知識傳送給別人後，妳還擁有這種知識；甚至通過互動，妳的知識不但不會減少，反而還會增加。知識的非消耗性與知識的***享性有著密切的關系，它不會由於有更多人享用而減少和消失。企業可將知識（主要指可表述的知識）視為是企業的壹種資產，可直接視為資本進行運營。知識與企業其他資源不同，其他企業資源在***享中有著現在的競爭性和沖突性，在引進與讓渡的過程中必將對其中壹方有壹定的資源上的損失。而企業在對知識進行資本化運營的過程中，對雙方的資源都不會有任何的損失。
缺少對員工素質的進壹步提高
在知識經濟時代，科學發現、發明的數量呈現加速遞增的趨勢，且應用周期越來越短，機器設備、產品和技術的陳舊周期也越來越短。培訓不光是教育員工如何去工作，同時更要教育員工如何去自主學習，如何去對知識進行***享，如何去對知識進行傳播，如何去進行知識的創新，培訓要達到培養創造知識型員工的目的。而在壹些企業的培訓計劃之中，對於自主學習、知識***享、傳播和創新的培訓並不多，更多的是對於專業知識的進壹步培訓，這不利於知識管理的進壹步深化。
企業知識管理的應對策略
促進隱性知識與顯性知識的轉化
日本著名的知識管理專家Nonaka提出知識轉化的四種模式。從隱性知識到隱性知識稱為群化，也叫社會化：通過觀察和對話交流，個人直接從他人那裏獲取新知識。從隱性知識到顯性知識稱為外化：通過討論和文件編輯將知識轉化為明確具體的形式。從顯性知識到顯性知識稱為融合：組合各種不同形式的顯性知識，如文件或者數據庫中的知識。從顯性知識到隱性知識稱為內化：比如在實踐中學習知識，將個人在文件中得來的知識內化為自己的切身經驗。企業可以通過以下技術實現有效轉化。
外化技術 外化首先包括壹個強大的搜索、過濾與集成工具，從組織的外部知識與內部知識中捕獲對企業現在和未來發展有用的各種知識；其次是外部貯藏庫,它把搜索工具搜索到的知識根據分類框架或標準來組織他們並存儲下來 ；再次是壹個文件管理系統，它對貯存的知識進行分類，並能識別出各信息源之間的相似之處。基於此，可用聚類的方法找出公司知識庫中各類知識，構建隱含的關系或聯系。外化的最終作用是通過內化或中介讓尋求者能夠得到所搜集的知識。
內化技術 外化是從組織外部廣闊的知識海洋中尋找對本企業有用的知識，發現組織內部存在的各種知識，特別是隱性知識，並進行集成以利於傳播。內化則是設法發現與特定消費者需求相關的知識結構。在內化過程中，通過過濾來發現企業知識庫中與知識尋求者相關的知識，並把這些知識呈現給知識需求者。
中介技術 內化過程強調明確、固定的知識的傳送，而中介針對的是那些無法編碼存儲於企業知識庫中的知識，它將知識尋求者和最佳知識源相匹配。通過追溯個體的經歷和興趣，中介能把需要研究某壹課題的任何在這壹領域中有經驗的人聯系起來。
建立專門的知識管理機構
公司可以成立壹個知識管理部。知識管理部總體負責公司的全部的知識管理活動，由公司任命專職的CKO對於知識管理進行領導，直接向公司CEO負責。知識管理機構應該包括四個層次的知識管理人員。
第壹層次的人員並不直接屬於知識管理部，他們主要包括公司的技術研發人員，同時也包括公司的工人和管理人員。他們會在從事本職工作中創造知識，如研發人員會有技術專利，工人有生產技術，管理人員有管理經驗等。他們應將他們的知識進行知覺的貯存和傳播。
第二層次的人員是知識管理部的技術人員，他們的工作對象是公司產生的全部知識，他們要對公司的全部知識進行收集、整理和輸入數據庫。這些人員對知識具備理解深刻，對公司需要什麽知識和不需要什麽知識應了如指掌；同時，還要求他們能夠對知識進行提煉，這就是知識在隱性和顯性中的轉化，從事這方面工作的人員要求於其工作的知識領域有豐富的經驗，所以這些人員可以是兼職的，可以由研發人員中的高級工程師、工人中的高級技師及管理人員中的高級經理等兼任。
第三層次的人員是知識管理部的專職人員，即知識項目經理。他們針對知識管理中的各個不同方面，如了解企業內外環境、企業本身和企業員工知識需求，組織、監督企業知識庫和內部網的.建設與運作，確保企業知識庫和內部網設施及其支持工具的正常運行；領導、組織知識集成與創新管理；對知識產權進行管理；對知識員工的管理等，對這些具體的工作進行組織管理。要求他們對他們所管理的方面有著專門的知識，並能夠在CKO的統壹領導下與其他方面的主管進行及時的溝通，做好公司的知識管理工作。
第四層次即公司CKO，他是知識管理的主管，總體負責公司知識管理工作。同時，企業還可建立智慧團，把企業中掌握重要知識的職工挑選出來，組成企業的智慧團（或稱之為專家組）。專家組的成員不壹定全是企業的在職人員，也可以是企業的退休人員、社區消費者，甚至是具有壹技之長的職工家屬等。將專家組成員的個人檔案登記在企業的計算機信息管理系統中，這些人作為企業的決策顧問，可為企業的經營決策提供智力援助。
明確各職位的知識需求
要明確各職位的知識需求，壹是要盤點企業的知識。知識總是附著在某壹載體上的。要實施知識管理，首先要盤點企業擁有的知識如人才、資料庫等，弄清企業的知識家底。知識盤點的對象是企業的全體員工和資料庫，根據知識盤點情況，知識管理人員對於企業知識分布情況就壹目了然，並能知道企業還有什麽知識的潛力可資利用，還缺什麽樣的知識。同時，通過知識盤點企業可建立知識的計算機信息管理系統，能更好地促進知識資源在企業各部門之間***享，並據此制訂企業的知識培訓規劃。二是要明確各職位的知識需求。通過企業的知識盤點，知識管理人員可以通過企業的知識分布情況，明確企業的各個職位的知識需求情況。
知識資本的有效運營
對公司中的知識資本，如專利、商標、版權、技術訣竅及商業訣竅等進行有效管理與運營也是知識管理的壹項重要功能。其中，企業可以抽出專門資金用於向外購買其他公司專利技術，這樣可以節約開發資金和開發時間雙重資本，有利於增強公司的技術競爭力。同時，企業也可以購買現成的市場信息，爭取盡早把握商機。企業的技術在國內有著領先水平，企業可以將自身的技術進行有條件地讓渡，可以將資金、技術或是股權等作為條件轉讓技術。將資金作為轉讓條件可增加公司收入，加速公司發展；以技術作為轉讓條件可以在技術層面上優勢互補，增加競爭力；以股權作為轉讓條件可以擴大公司規模，若是國外公司還有利於公司的國際化進程。
更完善的培訓
企業應制訂壹個針對自身企業的知識培訓計劃。制訂企業的知識培訓計劃需要根據企業知識盤點。知識盤點能夠比較容易發現企業的薄弱環節和人才不足的問題。盤點中所發現問題，如企業職工掌握了哪方面知識及他們希望朝什麽方向發展等，都顯示得十分清楚；同時，企業的發展需要什麽樣知識的員工等問題也十分明了。這就需要通過從外部引進知識進行教育培訓，把企業員工培養成知識員工，企業在這方面的投入是極為必要而又具有深遠意義的。
總之，在知識經濟時代，通過對知識積累和應用管理能夠更好地使企業運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創新能力；能夠激勵員工將自己的知識融入到集體的智慧中，形成知識創新能力和企業的核心競爭力。當企業的核心競爭力和員工的知識優勢結合在壹起時，就可以使企業對外部市場需求做出快速反應，明智地運用內部資源，正確地推測市場的發展方向和變化趨勢，使企業立於不敗之地。
參考資料：
1.王德祿，知識管理:競爭力之源[M]，南京：江蘇人民出版社，1999
2.徐勇、王福軍，企業知識管理的新趨勢[J]，南方經濟，1999,（9）
3.程煒，企業知識管理策略[J]，企業經濟，2001，（9）