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論述題4. 中國的傳統企業能否實行跨國經營?采取何種方式?

中國企業“走出去”怎麽走?跨國經營為首選戰略

2007-1-18 8:32:00

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跨國公司是全球化時代配置資源的主體。涉及跨國公司的貿易大約占全球貿易總額的2/3。跨國公司利用對核心技術、品牌、國際營銷網絡等壟斷性資源的控制,在全球市場獲取利益。正是認識到跨國公司在全球化時代的巨大競爭優勢,在企業層面上,實現國際化經營日益成為企業的戰略選擇,在國家層面,越來越多的國家認識到發展基於本國的跨國公司的重要性。

中國要切實提高對外開放的水平,真正成為世界經濟與貿易強國,必須擁有壹大批中國自己的跨國公司,這樣才能在較短的時期內掌握中國所短缺的技術研發能力、海外銷售渠道、境外戰略資源等,這是優化出口產品結構、突破知識產權壁壘、擴大出口的壹條捷徑。中國壹些大企業已經開始試水跨國經營,如中石油、華為、聯想、TCL等公司,初具跨國公司的雛形。

不過,對於後起的發展中國家,要培育壹批具有國際競爭力的跨國公司,比起發達國家要困難得多,必須集政府與企業之合力,才可能有所成效。當年韓國政府曾經實行“扶優扶強”政策培育本國的跨國公司,盡管不少西方學者對這壹做法持批評態度,指出會帶來負面作用,但如果沒有當年政府的扶持,人們很難想象今天韓國會擁有壹批像三星、LG這樣的具有壹流國際競爭力的跨國公司,韓國經濟的整體國際競爭力也難以在短短的幾十年間迅速提升到今天的水平。直到今天,韓國開發銀行還向收購中國企業的韓國公司提供優惠貸款支持。我們應該借鑒韓國扶持本國跨國公司的經驗,發揮扶持政策之長,避免其負面作用。

現行管理體制已經成為制約中國企業國際化經營的壹大因素。近年來中國政府加快了實施“走出去”的戰略步伐,有關部門簡化了對外投資的審批程序,下放了審批權,制定了支持企業“走出去”的壹系列扶持政策,出臺了境外投資的產業與國別指導目錄,為企業對外投資創造了更好的條件。但是,現行體制並不適應總部基於中國大陸的中國跨國公司的運作。在外匯管制的條件下,資金不能自由進出,企業難以在全球統壹調配資金,商務人員、貨物的出入境都存在很多不便之處。可見,受傳統管理體制所限,目前絕大多數中國企業還難以在全球高效地配置資源,在與跨國公司的競爭中處於不利的地位,競爭力受到嚴重削弱。這種狀況如不盡早改變,中國企業將在日益激烈的國際競爭中處於下風,壹些國際化的“先鋒”就可能變成“先烈”。為了生存發展,不少中國企業被迫將其國際化經營平臺設立於境外。

因此,建議在關系國家未來發展的戰略行業中,選擇幾家內部治理結構有效、經營有活力、發展有潛力的大型企業,實行跨國經營管理體制改革的試點。對這些試點企業的跨國經營,在外匯管理、人員出入境、貨物出入境方面盡可能地給予便利。同時,借鑒國際上的成功經驗,整合中國已經出臺的企業“走出去”鼓勵政策,向試點企業傾斜和集中,提高政策效能,從而探索出壹條培育中國跨國公司的成功道路,為未來更多國內企業實現國際化經營創造良好的政策與體制環境。

“本土化”戰略化解中國企業跨國經營難題

本刊記者 王紅茹

隨著中國加入世貿組織,國際資本流入中國市場的規模顯著增加,以“世界500強"為代表的跨國公司加大投資,甚至將研發中心都移至中國。當眾多來華投資的跨國公司加快在中國的本土化步伐時,中國到海外投資的企業也悄然加緊了在投資國的本土化進程。對中國企業家而言,全面提升本企業的核心競爭能力,並推動企業的國際化發展步伐,是他們夢寐以求的目標。中資企業如何實現海外本土化?研究世界經濟的專家張金傑、陳江生為中國企業如何在海外尋求發展與擴大競爭優勢打開了新的思路。

中國企業跨國經營中的“本土化”戰略及其實施

--訪中國社會科學院世界經濟與政治研究所跨國公司研究室副主任張金傑

《快訊》:“本土化”這個詞語近年來不絕於耳,它與十多年前跨國公司“無國籍化”有何關聯?

張金傑:20世紀八十年代,跨國公司的“無國籍化"開始興起。這是因為伴隨著當時地區經濟壹體化浪潮,來自不同國家或地區的跨國公司,在它們海外投資過程中,如果帶有更多來自母國的政治、經濟與文化色彩,很容易受到東道國的排斥、疑忌與限制。當跨國公司在發展中國家投資時,這種現象表現得尤為突出。為了推動剛剛起步的經濟全球化浪潮,並從中獲得更高的經濟利益,跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經過十多年的發展,跨國公司更明確地提出了“本土化"發展戰略。可以說,“本土化"戰略是“無國籍化"戰略的延續與發展,只不過這種延續與發展,更多的是來自企業內部機制的積極轉換,是跨國公司積極作適應性轉變的壹種重要體現。

《快訊》:人們很容易這樣理解“本土化”概念,認為“本土化”就是產品設計的當地化,或是在人才使用上的當地化。這樣理解有何局限性?

張金傑:“本土化”首先要求,投資者應按照當地的觀念反思自己的思維,如果不壹致或不協調,那應改變的,也是投資者自己的觀念。觀念的“本土化”至關重要,只有這樣,才能實現人才、營銷等方面的“本土化”。如果將觀念劃入企業文化領域,那麽,可以毫不誇張地講,企業文化的“本土化”是企業跨國經營成敗的關鍵。

其實,中國企業要學習跨國經營的“本土化”,我們身邊就有最好的老師,近年來跨國公司在中國的“本土化”正呈極為活躍的趨勢。我們不能不承認,它們當中有許多成功的案例。這裏還是以人所***知的可口可樂公司為例加以說明。

“本土化思維,本土化營銷”是可口可樂的全球化經營策略的核心,但具體到中國,它不是用西方文化來改變中國人的消費觀念,相反,是選擇用中國文化來影響可口可樂的生產和營銷方式。正是首先有了觀念的“本土化”策略,才指導可口可樂在中國有了壹系列“本土化”的市場運作,包括運用適應中國市場的營銷方法,與中國合作夥伴***同開發中國品牌,為消費者提供優質服務並成為當地的企業公民。事實上,可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統12生肖賀歲包裝,運用時尚的信息時代概念,並以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略。

《快訊》:中國企業海外投資“本土化”的典型堪稱海爾集團。海爾是如何實現“國際化”與“本土化”的統壹的?

張金傑:中國企業海外投資的“本土化”,可以相對緩解國內企業進入國際市場的3個難題:壹是消費者對外來品牌的抵觸心理;二是進入國的非關稅貿易壁壘;三是緩解國際商務人才的匱乏。作為中國企業國際化的先行者,海爾“國際化及本土化”的做法是,當地設計、當地制造、當地銷售,以及當地融資、當地融智。

比如在美國,海爾在洛杉磯建立了設計中心,在南卡州建立了生產工廠,在紐約建立了營銷公司,三位壹體,以形成本土化的海爾。其雇員也主要是美國人,甚至以重金聘用美國人負責銷售,近年來,隨著海爾跨國經營能力不斷提高和經驗的積累,其海外企業的經營與管理主要是依靠包括當地人員為主的外國人。

《快訊》:從近10年來跨國公司的發展過程來看,許多成功的跨國公司都是在“國際化"與“本土化"方面做得比較好的。比如比較小的次發達國家瑞士、荷蘭、瑞典、芬蘭等,它們的跨國公司做得最好。為什麽這些小國能夠將“本土化”做得更好?中國這樣的大國其企業是否也必須向這些小國的企業學習?

張金傑:在歷年聯合國《世界投資報告》100家全球最大跨國公司中,這些國家的跨國公司在國際化指數排名上,從來都是名列前茅。如雀巢、諾基亞、飛利浦等。當我們研究這些公司時,不難發現,它們在產品原料、市場營銷、人才使用等等方面,“本土化”程度也遠遠高於其他歐洲或美日等跨國公司。例如,我在2000年到日本進行企業調查時就發現,許多日本大公司的海外企業管理多以日本人為主。也就是說,最起碼在人才“本土化”方面,日本企業與瑞士等國家有明顯差距。壹些被訪問的日本企業人士也承認,這的確是日本企業近年來國際競爭力下降的重要原因。

事實上,僅從近年跨國公司在拉美、東南亞及中國的投資活動,就可以看出,這種“本土化”已日益成為所有跨國公司***同追求的趨勢,只是瑞士等國的大企業走得更早,更具有示範效應而已。那麽,中國這樣的大國的企業是否也必須向這些小國的企業學習?答案是肯定的。因為,從海外投資能力上,中國並非強國,而是弱國。其可支配的資金、技術、人才都十分有限。以“本土化”的運作,可以更好地彌補我們在這些方面的不足。

《快訊》:如果企業在資金、技術或品牌等方面具有海外投資的能力,並制定了“本土化”戰略,能否最終取得成效?

張金傑:還很難說。因為,企業海外投資迥異於國內投資,前者的風險性更大。成敗因素取決於東道國政治、經濟、文化與法律等各方面的影響。舉例來說,壹國的法律,如勞工、稅收等,有壹點不留神,都可能因這樣壹個疏忽而使投資蒙受巨大損失。這種事例,在中國的海外投資企業中屢見不鮮,教訓是深刻的。這壹點,在華投資的跨國公司對我國的法律重視程度之深也可見壹斑。我們不能說這些公司是最守中國法律的企業,但反過來,中國法律是它們利益最大的保護傘,只有研究與遵守我國法律,才能維護它們合法利益,才能實現中國法律保護下的利益最大化。

例如,在中國投資的壹家加拿大葡萄酒企業,決心向可口可樂學習,從觀念到營銷都實行“本土化”戰略。但它首先做的,是從研究中國的法律入手,成立壹個專門小組研究中國法律,從商標註冊到稅收等各種工商法律法規。之後,才是進行“本土化”策略的創新。目前,在中國的外資企業十分精於我國的稅收制度。在它們當中,當然有嚴格遵守中國法律照章納稅的,但的確也有不少逃避稅收的企業。在這些逃避稅收外資企業中,有故意違反法律規定偷漏稅收,也有不少是利用法律不健全,屬於合法避稅的。從投資者的角度而言,也是這些企業對東道國法律研究比較透的結果,而應當改變的,是東道國有關法律的不斷完善。在此之前,這些企業的做法無可非議,甚至可以說,它們的“本土化”水平達到了很高的程度,既不違反東道國法律,又利用它們各種“本土化”能力(包括法律人才等方面),使它們的投資利益實現最大化。因此,從我們身邊的這些外國公司當中,可以看到,如何提高企業在國際投資過程中的各種運作能力,而不只是機械地模仿別人的“本土化”戰略,這對中國企業跨國經營事業的發展,是非常重要的。

《快訊》:近年來中國湧現出壹批進入世界500強的企業,如中石化等。在中國發展海外投資事業中,僅依靠這些具有政府背景的大企業,行嗎?

張金傑:這樣做肯定是不行的,而且,往往就是由於這種實際上的國家資本形式,使這些企業總規模(主要是人力規模)很大,但經濟效益低下。事實上,這些進入世界“500強"的中國企業,當按人均營業額、人均利潤額排名時,總是居於末位。這些企業跨國經營在給國家創匯、創收的同時,也使國家有限的國際投資資源付出了更多的代價和浪費。

不能不指出,由於中國的這些以國家資本為基礎的跨國公司,在必要時可以得到國家有關財政部門和國家銀行的優惠,其信用的建立完全可以超越其註冊資本。在這種情況下,這些大企業海外科學投資機制的建立就容易缺乏動力,就難以捕捉和順應跨國公司最新發展趨勢,也就很難說按照“本土化”戰略進行國際市場的運作;而且,這種國家資本背景的企業,要想實行“本土化”戰略,在很多方面也是勉為其難的。

《快訊》:我們欣喜地看到,現在,越來越多的民營企業正在以積極的姿態向海外發展,這些企業代表著中國企業海外直接投資的光明前景。作為其中的佼佼者,萬向集團就是這樣壹家從鄉鎮企業發展起來的跨國集團。您認為萬向集團“本土化”的成功之處在哪裏?民營企業在跨國“本土化”過程中,國家應該做些什麽?

張金傑:萬向集團取得的成績有目***睹。萬向已經先後在美國、英國、德國、加拿大等歐美7個國家設立並購參股了17家公司,構建起涵蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。它於1994年創建的萬向美國公司,遵循集團國際化發展戰略,以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場",先後成功收購英國的AS公司等多家海外公司。萬向在海外收購中,壹般不采用全資性收購,而是采用相對控股或絕對控股方式完成,這也是萬向美國公司“本土化"的體現。

與國家資本相對照,由於民營企業是用自有資本或以自己信用籌集的資本來承擔各種經營風險,它們創新的動力更強,更能以積極的態度順應“本土化”這樣跨國公司發展的新趨勢。在海外投資事物中,國家所應做的,就是如何更好地為這些民營企業去鋪路搭橋,如何制定相應的法律法規,使中國企業海外投資發展道路更加安全、便捷、順暢。

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