陸亞辰同誌是上海電氣(集團)公司從東北引進的高級管理人才。2001起任上海重型機器廠廠長，該廠連續十年虧損，瀕臨破產解體。在黨委的密切配合下，他做出了正確的決策，組織領導了全廠員工。通過近五年的努力，SICC不僅實現了解決困難的目標，而且走上了可持續發展的道路。2007年深交所的銷售收入為267804萬元，是2000年的812%。工業總產值(現價)425749萬元，是2000年的915%。利潤總額38955萬元，2000年實際虧損4200萬元。合同金額為55865438+82萬元，是2000年的1.572%。陸亞辰要求企業通過招聘、引進等方式擴大工程技術人員隊伍。並聯合科研部門，不斷開發具有自主知識產權的新品種，優化原有產品，提升企業產品制造水平；抓住國債項目實施，成立船用曲軸及環保設備公司，研發船用曲軸項目、隧道鋼模及環保水處理設備，進入新產品領域，積極培育新的經濟增長點；SZSE電站中速磨煤機合同接受量和市場占有率達到全國第壹，中速磨煤機被評為中國名牌產品。通過技術創新，成為國內首家支持654.38+0萬臺的企業，並正在向其他應用領域拓展。重型船用鑄鍛件占國內市場三分之壹；通過在大型鋼廠制造冷熱軋機，上中提升了冶金軋制設備的制造水平，成為繼壹、二號之後國內第三家生產軋機主設備的企業，改變了原有圖紙轉換的局面。濟鋼設計制造的1700熱連軋生產線已投產運行，3900中厚板軋機和250熱連軋機開發設計項目正在進行。2002年交付的萬噸鋁型材擠壓機，裝備水平和技術處於世界領先水平，榮獲2003年工博會金獎和2004年國家科技進步壹等獎。2004年，我國首臺凈重75噸的大型船用曲軸制造成功，並於2005年6月5438+10月下線，實現了船用曲軸國產化的突破。其質量得到了挪威船級社專家的驗證和認可，現已形成批量生產的能力，不僅結束了我國大型船用半組裝曲軸依賴進口的歷史，而且實現了批量出口。
二是調整以效益為中心的經營戰略，做出錯位經營的決策，追求批量規模，爭取以電站和冶金市場為重點的合同並切實執行。
對於電站設備，要求全力以赴，爭搶每壹個投標，發揮中介代理的作用，進入東北、華北等長期被競爭對手控制的市場；優先考慮大型鋼廠的主冷熱軋機，特別是充分發揮工藝工段設備的制造優勢，增加冶金設備的產能；根據重型機械行業的特點，實施錯位經營，追求批量和規模效應的經營戰略。他親自帶領營銷人員拜訪用戶，宣傳重要產品，爭奪訂單。承包額從2001的7 . 3億元猛增至2006年的40多億元，承包適應了企業產品結構的調整，有利於均衡安排生產，保證了企業效益的實現。
三、作出“加快產量，按時履行合同”的決策，調整生產組織方式，緩解產能與任務的矛盾，並組織實施。
針對產能與任務極度不平衡的情況，陸亞辰以“合同履行率”為重點，采取調整企業生產組織模式、車間考核分配等方法，加快產量，按時履行合同。他要求加強生產計劃的有效控制，優化工藝手段的壓縮周期，加強現場生產與技術的結合，采取外包與內部生產相結合，引進技術工人與內部員工培訓相結合，充分利用社會力量擴大磨煤機部件的批量社會化協作，同時對主加工車間及其員工實行小時工資制。也就是說，分配方式要與員工的工資和工作時間掛鉤，采取“小步快走不停頓”的形式，根據崗位表現和履行職責的情況，根據生產瓶頸，及時調整和完善企業的分配機制，激發員工的生產積極性，在提高勞動生產率、加快產出的同時，增加員工的收入。出現在上海重工工廠:產成品產值從2000年的2.88億元增長到2007年的49億元，加工工時從2000年的40萬小時增長到2007年的654.38+0.23萬小時。車間技術工人人均收入大幅提高，職工收入逐步與勞動價值和勞動力市場價格接軌。
四、著眼長遠，立足發展，優化企業資源配置，調整資產結構，加大技術改造力度，建立和完善具有行業特色的管理體制和管理模式，並組織實施。
工人們最稱贊的是，陸亞辰壹心要摘掉頭上的“窮帽子”。就在企業經濟狀況初步好轉的時候，他立足於企業的長遠和可持續發展，優化企業的資源配置，開始了近十年來最大規模的技術改造:從2003年開始，冷加工技術改造投資超過1億元，擴建了10000多平方米的生產經營場地，購置了36套高精設備。基礎開挖、新設備安裝調試、危房改造、道路、綠地等廠區環境改造、企業職工食堂、管理樓、技術中心樓改造，不僅完善了上海重工股份有限公司的有機構成，提高了上海重工股份有限公司的成新系數，強化了冷加工的設備能力，也改善了企業環境和員工的生活環境。2005年以來，根據上海優先發展先進制造業的戰略，結合科教興市工程，熱加工技術改造初見成效。其主持的冶煉鑄造改造及動能拓展項目僅用14個月就建成投產，使上海重工的鋼年產量從8萬噸提高到25萬噸，並成功地用700噸鋼水壹次性鑄造了450噸大型鑄件，不僅達到了設計標準，還打入了國際市場。目前，世界上最大的16500噸自由鍛造液壓機已經制造完成，正在調試中。到目前為止，上中的熱加工能力已達到國內領先水平，具有國際競爭力。整個熱加工改造項目總投資將達到6543.8+0.33億元。
陸亞辰關註資產結構調整，於2001成立熱加工為獨立法人。當年他取得了虧損金額比改制前下降85%的實際效果，連續實現了全部盈利的目標。對上海重工28家子公司進行了清理整頓，消除了企業的出血點。同時形成了以財務為主線，以成本控制為重點的管理體系。
面對作為老國企的SIC，呂亞臣要求按照上市公司的規範加強企業的制度建設，提出了“探索建立具有重機行業和重工業特點的企業管理模式和管理制度”的思路，目前正在落實這壹戰略決策。
5.以重工集團為新平臺，努力打造“國內領先、具有國際競爭力”的重工。
2007年6月5438日至10月，陸亞辰同誌任上海電氣重工集團總裁。他正帶領壹批人，以重工集團為新平臺，依托上海閔行熱加工制造基地和臨港極限制造產能生產基地建設，以核電(核島主設備)、大型鑄鍛件、船用機電產品(含曲軸)、大型冶金設備和重礦山研磨制粉為重點。他的近期戰略目標是:核島主設備成套集成能力成為國內第壹，大型船用曲軸產能和品牌成為世界第壹。陸亞辰同誌表示，要把全部精力投入到建設“國內領先、具有國際競爭力”的重工業上來，為振興中國和世界的裝備制造業貢獻自己的智慧。