撰文：顧冰
6萬人***同演奏的壹曲“Jam”（即興創新大討論），以及價值1億美元的“鉆石點子”，固然奪人眼球，但這還並非是IBM的全部目的。
IBM全球服務部亞太地區人力資源管理負責人Wayne Peat表示，IBM全球***有三十萬員工，通過Jam的舉辦，告訴員工“每個人都有機參與（創新）”。
的確對於企業而言，創新最困難的部分並不是創造變化的產品或服務，而是成為不斷創新的機構。“創新對IBM而言，是個永遠的話題。”IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁周偉曾對記者表示。
“大象跳舞”本就是奇跡，而若要成為壹家創新的公司，藍色巨人必須學會小鳥般輕盈地飛翔。為成為真正的創新型組織，2004年IBM悄然將企業價值觀更改為“成就客戶、創新為要、誠信負責”，創新成為企業文化中重要壹環。而在IBM長達92年的歷史中，僅更改過兩次企業文化。
破天荒的Jam
即興演奏爵士樂般的Jam，似乎不經意間成了IBM的“拿手戲”。2003年7月，IBM就曾進行了壹次72小時的試驗——在對公司管理體系進行了6個月自下而上的審查後，IBM通過公司內部網，就企業文化展開了連續三天的討論。在這三天時間內，約有5萬名IBM員工（包括CEO彭明盛本人）上網查看了討論內容，並就此發表了近萬條評論。彭明盛更親自參加網上論戰，並發貼5條。在某種程度上，IBM的管理文化創新乃是順勢而為，至少IBM早就不認為自己是家IT公司。
IBM三季度財報顯示，其服務和軟件業務收入占總營業的72.6%，而硬件占其營收的24.7%，而在14年前，硬件占IBM營收的3/5，軟件和服務只占2/5。在彭明盛上任後，IBM硬件業務不斷地收縮，而服務不斷拓展，硬盤業務賣給了日本，而PC制造業務更是壹股腦賣給了聯想，這壹切只是彭明盛認為它們不能滿足IBM新戰略的需要。
彭明盛曾對媒體表示，當公司3/5是制造型業務時，那管理方式只需是監工式的，“妳做這個，妳做那個。”但當公司轉型為知識業務時，就必須對公司的經營模式、管理方式進行變革。
舉例而言，過去在IBM，和大多數公司壹樣，中低層員工往往極力避免和高層主管意見相左。但通過Values Jam的舉辦，員工漸漸習慣暢所欲言，通過壹種全新的群策群力的扁平化機制（Jam），IBM試圖告訴每個員工，員工——不是產品——成為了公司的品牌。
在創新企業文化的導入上，IBM選擇了壹條循序漸近的道路。首先，IBM建立了壹個暢所欲言的環境，在制定企業文化時，IBM沒選擇拍腦袋決策，而是全球網絡投票的方式。在定下3個價值觀後，又分為6個題目在網上討論，每個題目都有壹個高級領導人物做引導。周偉表示，壹個暢所欲言的環境，正是創新的根本。
而此次卷土重來的Innovation Jam，IBM也試圖告訴員工，作為硬件、軟件、服務三足鼎立的IBM，必須將實驗室中很好的技術，更快推向市場。而每個IBM員工都可以參與商業決策。贏取1億美元的項目投資。
為保障暢所欲言，在Innovation Jam的第壹階段，IBM將議題明確限定在四方通達、金融與商業、醫療保健、為了壹個更美好的地球這四個領域，並對每個領域的討論方向作了具體說明。為了保證質量，IBM要求發言者要避免空談，不要偏離目標，用事實說話。而在第二階段，IBM啟動專家小組，通過對第壹階段選出的31條優秀“點子”進行“權衡利弊”，最後篩選出“鉆石點子”。
雖然壹般人有好的創意，都寧願藏在口袋裏，但在Jam中，每個論題都由高層親自帶頭拋磚引玉，感染員工，把好的創意“show”起來。如IBM中國區首席技術官葉天正便在“Jam壇子”帶頭寫道：Innovation Jam討論和探究如何將IBM的新技術、工具和行業預見能力（許多是首次公開發布）與當今社會的前沿洞察和研究相結合，來創造新的市場機會和商業合作契機。我們的目標是：“為當今商業和社會上最重要的壹些問題提供解決方案。因此Jam內討論的觀點必須和廟宇的話題有關，而且是沒有實現的，必須是具體的、非感性的”，在72小時內，周偉也上網發了幾十個貼子。
創新之所以愈發艱難，正是因為“改變人的觀念往往是最難的”。在某種程度上，這場規模空前的腦力大激蕩，為IBM員工所帶來的積極影響和震撼，可能要遠遠大於那個“鉆石點子”本身。
發明≠創新
“大家都知道IBM公司是有很多發明的公司，但很多人卻不認為IBM是壹家創新的公司。”對此周偉頗有些不服氣。的確，長久以來，IBM壹直執發明之牛耳，截至2005年，IBM已經連續13年成為全球擁有專利數最多的公司，這是個令人感到敬畏的數據。
但在由《周末畫報》舉行的創新企業評選中，IBM僅名列第七名。似乎在很多人的印象中，IBM有很多發明，但卻並不是個創新的組織。
目前IBM加大了創新的步伐，值得註意的是：IBM自己對“管理文化創新”的定義是：不能夠事必躬親，企業需要將合作納入流程，不斷產生新理念。也不要固守自己的知識產權，應該利用公***的智力資本，並為其流入新活力並做了貢獻。
IBM就是這樣做的，早在2005年1月，IBM就宣布向外界開放五百多個軟件的專利權，10月，IBM又宣布對醫療和教育行業免費開放若幹專利。而當時IBM每年的專利授權費都在10億美元左右。IBM意識到，真正創新的領導力並不只是意味著專利的數量，而是使客戶、合作夥伴和社會受益的創新力量。
“妳要求的事，員工未必會做；但妳要檢查的事情，他們壹定會做。”這是彭明盛多年的管理心得，但面對30多萬員工，10萬多網絡單位，要想成為壹家創新的組織，顯然彭明盛無法壹壹檢查“創新”的結果。但“檢查”無法做到的，或許“表揚”可以。
在此次Innovation Jam中，IBM就特別註重鼓勵的力量。每個參與Jam的員工都會得到鼓勵，同時進行相互之間的分享，IBM告訴員工，Jam並不是讓大家抱怨日常運營中的不足，而是讓他們以積極的心態看看組織如何發展。IBM華東/華中區總經理戴澤棠就認為：必須對員工的創新行為實施鼓勵，“如果員工不斷地創新，但公司沒有反應的話，員工就不會再創新了。”目前IBM在每年的年會中，都會專門設置壹個“Innovation”獎項，為員工的創新行為進行鼓勵，戴澤棠舉例道，最近IBM就有個澳大利亞同事得到了5萬美元的獎金。
此外為打造創新的文化，IBM必須變身為壹家多元化的公司。過去談到IBM員工，都會談到其血脈中蘊含著藍色的血液，但隨著日益強調創新，IBM更註重多元化。IBM甚至會刻意招各個院校、各個專業的學生只是因為“不同的學校有不同的文化”，可以營造壹個文化大熔爐的感覺。甚至IBM中國曾招聘過壹位侏儒擔任前臺，就是為告訴每個員工，IBM是壹家多元化的公司，願意接受不同的新鮮血液。
談到如何成為壹個創新的組織，周偉認為，創新難免會出現疏漏，IBM必須學會容忍失敗，讓員工感覺到創新是安全的，“最困難的就是，公司往往重視獎勵成功，很少原諒錯誤，那麽怎樣來改變這種文化？”