(1)核心能力尤其有助於實現客戶所看重的價值；
(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，因此可以獲得競爭優勢；
(3)核心能力是持久的。壹方面，它保持了企業競爭優勢的連續性；另壹方面，它使核心能力僵化(Leonar-Barton，2000)。
綜上所述，我們可以推導出核心能力的三個核心特征，創造獨特的價值。核心能力的價值特征表現在三個方面:
(1)核心能力在創造價值和降低成本方面起著核心作用，它應該能夠顯著提高企業的運營效率。
(2)核心能力能夠實現客戶特別關註的價值。壹個能力之所以是核心，是因為它給消費者帶來的利益應該是關鍵。
(3)核心能力是企業區別於競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此，核心競爭力對企業和客戶具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。
核心能力的價值鏈分析實際上是基於活動的。公司是由壹系列活動組成的系統，而不是單個產品或服務的簡單組合。有些活動比競爭對手有更好的業務表現，對最終產品或服務至關重要。這些活動可以稱為核心能力(辛德，亞伯蘭，1999)。核心能力和活動壹個微妙但重要的區別是，活動是企業從事的，而核心能力是組織擁有的。
價值鏈分析是壹個非常有用的工具，它可以有效地分析在所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起著關鍵作用，並解釋如何將壹系列活動形成壹個系統來建立競爭優勢(波特，1997)。價值鏈分析可以用來確定在企業產品增值中起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的增值活動，可以以比競爭對手更低的成本進行。正是這些獨特的持續活動構成了公司真正的核心能力。
在20世紀70年代末，美國通用電氣公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下和無線電設備公司等競爭對手對通用電氣的影響很大，因為他們培養了更多的增值活動——松下在備件，而無線電設備公司在零售。雖然他們提供的產品是相似的，但他們在價值鏈中的核心增值活動是不同的。因此，他們的核心能力也有自己的特點。企業從技能的角度分析和識別核心能力是最容易的，哈默爾和普拉哈拉德主要從技能的角度分析核心能力(1995)。大多數競爭優勢都植根於出色的技能:業務部門生產更高質量的產品，擁有更好的銷售人員，對客戶更加體貼和體諒，因為他們擁有壹些獨特的訣竅。沒有壹個業務單位在各種職能方面有突出的技能，但成功的業務是由於在對壹些業務單位的戰略很重要的職能方面有某些技能優勢。如果這個戰略是關於質量的，這個單位可能在制造技能或全面質量管理方面有優勢；如果戰略是關於服務的，那麽業務單位將需要通過設計更好的系統或更簡單的服務產品，在服務技能方面具有壹些優勢。
如果壹個業務單位想要成功地展示壹項關鍵的業務技能，它必須成功地實施其戰略活動。大多數戰略活動包括壹套關鍵的商業技能。這組關鍵業務技能中的每壹項都可以進壹步分解為“組件”和“子組件”。需要組件來實現高標準的關鍵業務技能。組件可以分解成子組件，甚至可以進壹步細分。有些組件對業務技能的整體表現影響很大，我們可以把這些組件稱為關鍵組件。
商業技能的每壹個組成部分都依賴於訣竅。關鍵部件的技術質量會對整體性能產生重大影響。在關鍵部件中，公司有傑出的能力或知識來開發壹些獨特的專有技術，並且不能被競爭對手廣泛使用。通過界定“關鍵業務技能”，準確把握“關鍵組成部分或子組成部分”，可以識別和培育企業的核心能力，從而獲得競爭優勢。企業核心競爭力
資產專用性越強，占用準租金越多，簽約成本就越會超過縱向壹體化的成本，企業就越傾向於將交易內部化。因此，企業內部的專用性投資是獲取和維持準租金的來源。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘，獲得超額利潤，但是這種有形的專用性資產的優勢很容易被模仿，因此很難持久。穩定和持續的競爭優勢主要來自於無形資產的專用性投資。無形資產主要分為四類:市場資產、知識產權資產、人力資產、基礎設施資產(布魯金，1998)。我們看到優秀公司的優勢不是體現在現代化的工廠和先進的機器設備上，而是體現在以下無形資產上:
(1)市場資產:與公司及其市場或客戶產生有益關系，包括各種品牌、忠實客戶、銷售渠道、獨家協議等。
(2)人力資產:體現在企業員工身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。
(3)知識產權資產:受法律保護的財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專有權。
(4)基礎設施資產:指企業能夠運作的技術、工作方法和程序，包括管理理念、企業文化、管理流程、信息技術系統、網絡系統、財務關系等。
人力資產是整個企業的基礎，市場資產和基礎設施資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能獲得暫時的比較優勢。可口可樂公司的核心能力與其說是它的可口可樂配方，不如說是它讓消費者相信它有秘密配方的能力，這種能力是建立在市場資產、基礎設施資產等無形資產的基礎上的。因此，我們可以通過審計企業的無形資產，尤其是品牌、渠道、文化、結構和流程來識別企業的核心能力，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，具有難以模仿和復制的特點。
波特教授認為，企業的競爭優勢取決於兩個因素:所選行業的吸引力；特定行業內的戰略定位(波特，1997)。也就是說，企業要想獲得競爭優勢，壹方面要有進入有吸引力行業的資源和能力，即戰略性產業要素；另壹方面擁有區別於競爭對手並能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略資產(Amit and Schoemaker，1993)。因此，從與競爭對手差異的角度分析核心能力有兩個步驟:(1)分析企業與競爭對手有哪些戰略性產業要素，有何異同，差異的原因是什麽；(2)分析企業與競爭對手的市場和資產績效差異，特別是企業不同於競爭對手的外在表現，如技術發展和創新的速度、產品形象、品牌、聲譽、售後服務、客戶忠誠度等。，並識別哪些是企業的戰略資產，而核心能力根植於戰略資產。