隨著社會主義市場經濟體制構建加速，市場競爭的深化，企業發展問題的重要性已日益突出。企業要在優勝劣汰競爭中生存，就必須實現自身的穩固發展，但由於各種文化，及年齡層次等因素的差異，使得許多現代的企業管理人員對企業發展的理解及做法各不壹樣，現就如何實現企業的穩固發展，談談本人的看法：
企業要實現的發展，必須牢記這條公式：企業的穩固發展=規模化+專業化+自主創新。
壹 企業實現規模化
（壹）? 規模化
壹般認為，現代大企業的優勢主要源自於企業的硬件規模與經營的範圍。這屬於新古典主義經濟學的認識，也是我們現有的關於大企業知識的主要理論淵源，它為我們指出了企業規模擴張的內在動因。
加入世貿組織後我國面臨挑戰的行業大多屬於資金、技術密集型產業。這類產業壹般都有很高的規模經濟要求和技術素質要求，只有大規模生產才能降低成本，保證產品在價格上的競爭力；只有大規模投入才能形成自主開發能力，保持產品在技術上的競爭力。這勢必要求企業實現規模化發展。
1、企業的規模化兩個不同層次：硬件規模與軟件規模
硬件規模主要是指因大批量生產能夠采用更先進的工藝，更大型、更專業化的設備，實現標準化、專業化和簡單化作業，從而大量減少單位產品的設備投資，大量節約原材料和能源。而軟件規模形成的原因主要是，企業規模的放大使企業的經營具有更大的靈活性，有可能經得起暫時的虧損，有能力開發風險大但同時盈利性也更大的產品，可以大量減少廣告促銷費用，有利於發揮現在商標和企業商譽的潛在價值等。它可以指生產經營同類產品的若幹個工廠（或生產線）實現橫向壹體化，或處於生產經營過程不同階段的工廠（或生產線）實現縱向壹體化，以及生產經營多樣化等三種途徑所產生的規模效益。
從理論上講，企業的規模經濟性首先是來自於硬件規模經濟，在此基礎上，再追求軟件規模經濟。沒有硬件規模經濟的企業規模如無源之水，是難以長久的。實際上，我國目前不少企業首先急待解決的即是硬件規模經濟，這在機械、電子、汽車、煉油、和鋼鐵等行業中表現尤為突出。這種硬件規模不經濟嚴重影響了企業的創利能力，也使大企業缺乏成長的空間。因此，重新明確硬件規模與軟件規模的區別，有利於企業辨別自身規模經濟的缺乏來自哪壹層次，從而對癥下藥，制定正確的發展規劃，避免盲目擴張，形成有規模無效益的局面。
2、企業的規模化必須基於加強企業的核心競爭力
規模不等於效率，規模是效率的必要條件，但不是充分條件。企業規模只有與其競爭力掛起鉤來才會顯出實際意義。
根據麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某壹組織內部壹系列互補的技能和知識的結合，它具有使壹項或多項業務達到競爭領域壹流水平、具有明顯優勢的能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
核心競爭力的概念對於正在致力於規模擴張的中國大企業來說具有重要的指導意義。因為公司在壹定時期所擁有的資源是有限的，而且其采取不同活動所能產生規模經濟的潛力是不同的，因此集中公司資源，在企業價值鏈中選取最能創造價值的戰略環節，致力於形成有競爭力的規模優勢就顯得格外重要。核心競爭能力帶來企業規模擴張，而規模優勢又強化了企業的核心競爭力。因此面對激烈的國際競爭，我國企業只有註意突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界，加強培養自身的核心競爭力，形成專業化的規模優勢，才能取得成功。
3、企業規模化應保持技術和制度雙重
技術水平是決定軟件規模的重要因素。而值得註意的是，制度因素同樣起著至關重要的作用力。
企業的規模化實現受內、外部條件的***同影響。從規模經濟的外部條件來看，除了壹國的經濟與社會發展水平和市場容量影響規模經濟外，交易效率起著決定性作用。如果在市場的制度層面，產權界定不清、信息公開程度低、法制軟弱、市場封鎖，在基礎設施上，運輸途徑狹窄、運輸成本高、信息傳遞慢，則市場半徑必然很小、市場的規模難以擴大，分工、專業化和規模化失去了存在的基礎。從內部條件考慮，企業的管理水平是影響企業規模化實現的重要因素。所以，企業規模化要求健全有效的企業治理結構。
（二）? 實現規模化的途徑
單從中國民營企業來看，從中國社科院在中國民營企業競爭力研究課題中，我們可以得出有限責任公司是當前民營企業的主要產權形式的結論。但是，調查數據分析顯示也有72.6%的企業業主及家族成員***同擁有的股權在90%以上，有455家（占樣本企業總數61.82%）承認本企業本質上仍是家族企業②。這就是說，就民營企業，到目前為止，中國大多數在本質上仍然是家族控制型企業。另壹方面，依據中國私營企業報告分析，我國的民營企業多數依然是資金、人力資源聚集能力較低，中小型規模經營的企業。
我國近十年的現代企業制度改革的客觀事實已經證明，希望在短期內要使以家族制為本質的民營企業真正實現現代企業制度的變革，無論是橫向兼並、縱向兼並還是混合兼並都將因產權的變更的痛苦而成為欲速而不達的抉擇；而企圖以簡單地改變生產經營方式如分散業務、簡單業務外包的企業間合作，在客觀上也難以形成企業間真正的核心競爭力，更難達到企業間形成同命運的境界。如何發揮民營企業規模小、機制靈活，能夠根據市場的變化及時調整經營方向的體制優勢呢？企業組織虛擬化的組織方式是提高民營中小企業規模化經營能力、充分發揮資本效率、促進企業再發展的有效途徑。
1、企業組織虛擬化是不同類型企業間核心能力的耦合過程
自1991年由美國裏海（Lehigh）大學的艾科卡（Iacocca）研究所的普瑞斯、戈德曼和內格爾三位學者首次提出虛擬企業（VirtualOrganization）④的概念以來，世界的產業制造領域便開始了壹場現代企業組織結構理論的大討論。綜合諸家觀點，對所謂虛擬企業可以表述為：虛擬企業是指在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優勢，壹些獨立的廠商、顧客甚至競爭對手，以商業機遇中的項目、產品或服務為中心，充分利用各自的核心能力，廣泛利用以Internet為核心的信息技術，采用合作協議、外包、戰略聯盟、特許經營或許可甚至成立合資企業的方式，由若幹規模各異、擁有專長的小型企業或車間，通過信息網絡和快速運輸系統連接起來所構建的以營利為目的，動態的、網絡型組成的開放式經濟組織形式。
企業組織虛擬化不是簡單地建立壹個虛擬企業。它是企業對自己核心資源整合的壹種組織管理方式，以核心能力為重要因素，以提高企業的柔性和靈活性為手段，改變傳統企業生產經營組織管理方式，通過企業間構成的各種合作形式，實現最終將企業擁有的核心能力，根據市場變化集中或分散融於不同企業生產經營活動方面的耦合過程。對於企業來說，企業組織虛擬化無疑是揚長避短，打破制度因素、資金瓶頸制約，實現企業規模化經營及再發展的有效途徑。
2、企業組織虛擬化使企業平穩向現代企業制度過渡
企業之所以向現代企業制度改制步履艱難，有的試圖改換中出現失敗或倒退，其根本原因在於家族產權對於改制的突變觀念轉換適應能力不足或因引進現代企業管理思想準備不充分，而出現產權短期利益與企業長期發展與效益之間的矛盾，導致喧囂多年的現代企業制度難以從本質上實現。
企業組織虛擬化從生產經營的組織方式入手，容易實現以產品為紐帶而將企業具有優勢的生產要素聚合起來形成整體的優勢，讓家族逐漸地體會進入社會化組織的方式帶來的發展和利益，為實現現代企業制度提供緩和家族矛盾和企業動蕩的壹種有效的途徑。
3、企業組織虛擬化將有效地增強中小企業的競爭能力
企業組織虛擬化是企業組織間形成利益***同體的企業虛擬化，是以核心競爭力為起點的真正意義上的特色組合。虛擬企業組織是為市場機遇產生而臨時組建的、具有企業功能的、企業間的壹種契約關系、利益關系組織。虛擬企業組織內的企業具有很大的靈活性，可以根據自身特點和優勢在核心企業（盟主）產品成熟與衰退時參加或退出，同時可以加入多個虛擬企業，為中小企業提供更多的機遇。中小民營企業通過企業組織虛擬化，達到實現以核心能力為基礎的規模經濟。
4、企業組織虛擬化是企業規模擴張的壹種有效途徑
企業組織虛擬化是根據各自企業生產經營活動需要、以契約為基礎的組織生產經營規模壹種柔性擴大的方式。它改變了傳統企業那種壹是投資新建，二是兼並收購的剛性投資的規模擴張方式，減少了中小企業因資金聚合力不足而發展受阻的資金與時間障礙。與此同時，虛擬化的企業組織不改變原企業的產權關系和人事隸屬，不會出現虛擬組織中各企業（單位）中管理層與股東和職工的交織矛盾。
5、企業組織虛擬化有利於企業提高資本的效率
企業組織虛擬化是通過整合企業外部優勢資源在各個成員企業間的充分合作，從而可以降低項目開發成本，分散產品開發風險，提高資本效率。企業組織虛擬化的壹個重要方面是企業員工的虛擬化。由相應的公司（如咨詢管理公司，人才市場，技術研發中心等）派駐專員進行相應的專業工作，接受服務的公司不必負責此類人員的工資、福利等等事宜，既可以解決中小企業核心人才的人力資源短缺，又可以實現人員專業化、成本最低化、工作程序規範化、工作結果放心化的目的。在美國，目前20%的就業者采取此種工作方式，並且每年在以5%的速度增長⑤。在我國，上海浦東新區人才交流中心也早在2000年於企業日常人事管理市場化過程中首創了“人事專員委派制⑥。另壹方面，企業組織虛擬化可以使企業（公司）辦公場所虛擬化。通過網絡技術達到實時聯絡，既可以降低開辦費用、營運費用、管理費用，又可以解決對顧客的高度接近服務與需求的及時反饋的關鍵問題。
二 企業實現專業化
企業的專業化是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某壹領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。也就是指企業主攻某壹特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。其戰略的關鍵是要在壹個細分市場尋找特殊目標，通過為這壹特殊目標服務在市場上占據壹席之地。
IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的比較研究，結果發現，那些成功克服了挑戰的組織正在通過重新組合企業的最佳能力來重新定義商業模式。這些企業首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然後重點圍繞這些業務功能培育專業化能力；對於那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作夥伴來實現。我們將采用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為專業化企業。
（壹）企業的專業化包括的內容
1、產品、服務的技術水平
技術是企業專業化的壹個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，應用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。
2、產品、服務的技術獨特性
技術對企業專業化的貢獻，不在於技術的科學價值。無論多麽先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福於人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。
3、產品、服務的技術市場認同度
追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果壹個高科技產品、壹個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。 產品有產品的生命周期，對於企業的專業化，我們在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信：在排除壹些意外因素之後，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業專業化的成長期分為三個階段：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。
（壹） 專業化經營戰略的優勢
專業化經營戰略的優勢在於：第壹，企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；第二，便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；第三，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業實行專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某壹狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭範圍內超過對手。這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。
（二） 通向企業專業化的新路徑
管理者可引用組件化業務模型（component business model，CBM）這壹概念。 實施CBM的公司能夠將業界最好的功能、零碎的產品整合，形成各種定制的解決方案，供更小的細分市場使用。有助於提高企業的效率、靈活性、開放性及可擴展性。
從企業外部來看，CBM所推動的專業化可簡化與外部專家的協作，並降低協作成本。而這種能力是現成的，並能夠在行業網絡廣為應用。基於組件的公司將業界最好的功能、零碎的產品經過匯總和整合後，形成各種定制的解決方案，供更小的細分市場使用。CBM中提供的開放式數據協議，可讓各個公司在服務協議中加入可變的定價和風險***享內容，以此提高利潤的可持續性，並減少在進入新市場時可能遇到的不利情況。基於全球連接平臺的供應網絡和優化渠道，參與交換的產品服務的可用性和成交率都大大提高了。
就企業內部而言，CBM有助於改進對員工、流程和技術的管理方式。按照凝聚性標準進行員工分組，可發揮員工的最佳優勢，即使他們需要學習如何協調跨組織的營運。將眾多冗余的流程集中起來，形成各個模塊，可推動整個組織實現規模效應，並形成各種最佳做法。最後，組件化可縮短技術差距，減少過度擴展和重復的出現，幫助企業減免非核心投資並發現各種機會，利用現有技術的過剩能力，設計新的服務。
CBM的核心概念是業務組件。業務組件是構建專業化企業的功能模塊。每個組件包含五個維度：
1、組件的業務用途，即它在組織內部存在的目的，這表現為該組件向其它組件所提供的價值；
2、為了實現業務用途，每個組件都要執行壹系列獨立的活動；
3、組件需要各種資源，如人員、知識和資產等來支持這些活動；
4、每個組件都根據自己的治理模式，以相對獨立的實體方式進行管理；
5、像單獨壹個企業壹樣，每個業務組件都可以提供和接收業務服務；
在運行過程中，新組件間具有高度的協作性。協作過程是通過組件間輸入、輸出服務進行的。在需要輸入服務以完成特定活動時，信用管理組件會從其它組件獲得該服務輸入（如客戶信息和賬戶恢復等）。反過來，在信用評估、信用報告等其它業務組件需要時，信用管理組件就會向其它業務組件提供服務輸出。預先定義的服務水平協議會規範所有這些交易的標準——如輸入、輸出格式、時間、數量、質量、支付和備份等。通過這種服務導向的方式，信用管理組件既可以明確自身的業務邊界，同時又可通過松散耦合方式與其它業務組件進行協作。在業務環境發生變化時，每個組件都能夠輕松結束舊的鏈接，形成新的鏈接。
（三）? 企業要創新發展
企業要創新發展關鍵在於企業的自主創新。
改革開發以來，我國經濟增長的方式和效益取得了長足的進步，但我國粗放型的經濟增長方式並沒有從根本上轉變，經濟增長在相當程度上仍然是主要依賴資源的高投入來實現的，能源、淡水、土地、礦產等資源不足的矛盾越來越突出；同時，資源產出效率較低，浪費很大，目前，鋼鐵、有色、電力、化工等8個高耗能行業單位產品能耗比世界先進水平平均高40%以上。十壹五時期，中國經濟要實現黨中央制定的2010年人均國內生產總值比2000年翻壹番，單位國內生產總值能源消耗比“十五”期末降低20％左右的目標，必須以壹批擁有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業為依托，這迫切需要提高企業特別是中小企業自主創新能力。為此黨的十六屆五中全會把“提高自主創新能力作為產業結構調整、轉變經濟增長方式的中心環節”寫進了公報，提高中小企業自主創新能力是十壹五時期推動建設中小企業成長的重要環節，也是我國構建節約型社會實現經濟可持續增長的必然選擇。
創新就是突破原來的終點，創新就是高度的提升，創新就是挑戰極限，創新就是追求卓越，創新就是超越自我！我認為制度方面是保證，高水平的員工隊伍是動力，激勵的機制是創新的發動機，評價體系是創新的方向盤。
企業創新主要看企業的創新動力，創新動力從微觀上看，就是企業本身的創新組織是否形成，對於能夠看到的創新機會，企業有沒有能力去判斷和實現，這些問題涉及到企業自身創新體系的建立，包括企業技術創新、管理創新、制度創新。
1、技術創新。
科學技術的發展也在大大推動行業技術的發展，行業技術的革新包含有軟件和硬件上的進步。如印刷行業，隨著軟件業的發展，印前處理軟件的功能越來越強，涵蓋的面也越來越廣，兼容性也越來越好。折手軟件如文合、preps等，完全可以替代手工作業，拼出漂亮的大版。以往壹個拼版工需要做壹個星期的事，現在通過折手軟件，幾個小時就可以完工，而且還沒有臟點，工作效率大大提高，人工成本也大大減少。就硬件方面來說，CTP技術日趨成熟，印刷設備的轉速越來越快，印後加工設備的技術水平也越來越高。如壹些印刷企業在引進CTP後制版精度提高，每小時的出版數增多；印刷機中的羅蘭Colorman的兩個機組每小時印速可達60萬對開張；印後裝訂設備中的馬天尼裝訂機最高時速可達7000本，這些在以往都是不可想象的。印刷企業要善假於物，充分利用這些技術創新，結合實際進行整合，力求達到效益的最大化。
2.管理創新。
管理出效益，管理也是生產力。管理首先應當是人員的管理。壹些企業雖然不是高新企業，但引進人才卻是必須的，否則，人員素質得不到提高，知識結構得不到更新，企業談何發展？所以，企業首先要有引進人才之舉，才可能圖長遠發展；其次，要充分發揮獎與罰的作用，高調獎勵做出貢獻的員工，獎出士氣，獎出幹勁來，給員工指明壹個明確的工作方向；高調處理壹些典型的違法亂紀行為，罰出警覺心來，給員工壹個禁區，達到令行禁止的效果。管理也包括設備上的管理。要充分發揮每壹臺設備的潛能，不能某壹臺設備好用就拼命用，造成許多本可發揮余熱的設備閑置，而許多好設備被過早地磨損。
管理還包括對資金的管理。對資金管理得當，可達到創造利潤的效果；當然，如果管理不當，則資金像壹潭死水壹樣，達不到現金流應有的效果。前幾年，在湖北省有壹家企業，效益不錯，有閑余資金6000多萬元，因管理不善導致破產。當然，資金管理得好的例子也有。有些企業根據實際情況，預計全年資金缺口，根據材料儲量，提出適當的應對措施，還將年度匯票結算計劃按照采購量分解到各大供應商，通過承兌匯票延期付款，節省財務費用100多萬元。
3.體制上創新。
無論從理論上，還是從國有企業發展的經驗看，經營性資產進入市場求得發展的根本出路，是通過規範的股份制公司化改造，引入戰略投資，形成多元產權結構，健全法人治理結構，形成真正面向市場的經營主體。只有這樣，才能真正提升企業的綜合品質和能力，促進報業產業的發展。這幾年來，廣東許多的國有和民營企業都進行了改制方面的嘗試，取得了不錯的效果，也給後來者提供了壹個很好的範本。
(四) 結論
綜上所述，自從中國加入WTO以後，中國的企業無論是國有還是民營都面臨著巨大的生存危機，如果不積極主動的追求發展，將會被市場所淘汰。所以當前中國企業要讓自身能夠保持並不斷地穩固發展，才能在市場的大浪潮中勇往直前。