企業戰略管理的內容和發展趨勢I .戰略管理理論的發展過程
(壹)傳統戰略管理理論
傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在此期間，出現了三個設計學校:
1設計學校
設計學派的起源可以追溯到兩本書:1957年塞茲尼克寫的《商業中的領導力》和1962年錢德勒寫的《戰略與結構》。但代表作品是安德魯斯等人在1965寫的《商業戰略:內容與案例》。核心內容是SWOT模型，即使企業內部的優勢和劣勢與外部環境的機會和威脅相匹配。該戰略分為四個部分:市場機會、公司實力、個人價值觀和抱負。社會責任。
2規劃學校
安索夫在1965寫的《公司戰略》是策劃派最有影響力的著作。規劃學派指出，戰略來自於壹個有控制的、有意識的、更加獨立的、系統的正式規劃過程。計劃者具體制定和實施計劃，只對最高管理者負責。策略應該詳細並細分為實施計劃，如目標、預算和程序。
3定位學校
波特的兩部代表作《競爭戰略》(1980)和《競爭優勢》(1985)使定位學派在80年代獲得了戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，影響企業競爭優勢的因素有兩個。壹個是企業所處行業的結構；二是企業在行業中的競爭地位。傳統的戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但是隨著企業所處環境的復雜性和多樣化，這種理論已經不能滿足企業的需要。
(二)競爭戰略理論
競爭戰略理論的基礎是產業競爭結構分析。1980美國哈佛大學邁克爾教授？波特在《競爭戰略》壹書中提出了基於產業結構分析的競爭戰略理論，構建了企業競爭戰略的基本分析框架，為研究企業競爭戰略提供了相關的分析工具。本文討論了企業競爭戰略的許多問題。後來波特出版了《競爭優勢》壹書，形成了壹個系統的模型——波特模型。
波特的企業競爭戰略理論的要點是:行業吸引力是盈利能力的主要決定因素，企業的正確定位是獲得競爭優勢的基礎。與傳統的戰略理論相比，競爭戰略理論取得了壹定的進步，但也有其局限性，因為它缺乏對企業內部環境的分析，僅僅停留在對移動競爭資源的分析上。
(三)基於資源、能力和知識的現代戰略管理理論
20世紀90年代，企業的競爭環境空前激烈，基於企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論應運而生。從資源的觀點來看，關鍵資源可以給企業帶來持久的競爭優勢。
並指出評價標準:壹是有價值，資源必須具有戰略價值，即提高企業效率和效益的能力；第二，稀缺性。資源在壹定程度上是稀缺的，需求大，供給少；第三，不能模仿；第四，不可替代性，競爭對手找不到替代品。
1990普拉哈拉德和哈默爾在《公司的核心競爭力》壹文中提出，企業的競爭優勢在於其核心競爭力，核心競爭力是指企業生產產品的獨特能力，可以表現為:向各種市場提供潛在的渠道；對最終產品的消費者福利做出重大貢獻；競爭對手很難模仿。從65438到0996，格蘭特認為企業是將專有知識整合到產品中的組織。企業特有知識是企業獲得持久競爭優勢的有效途徑。
二、企業戰略管理流程和戰略風險分析
企業戰略管理的過程可以分為三個環節:戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是對影響企業現在和未來生存發展的壹些關鍵因素的分析，是戰略管理的基礎。戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定。
以戰略分析為基礎。戰略制定主要包括四個部分:公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略和各種戰略方案的評估與選擇。戰略實施是實施既定戰略計劃所必需的壹切活動的總稱，是指為具體實施企業選定的戰略計劃而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，必須把戰略分析、制定和實施三個階段有機地結合起來。形成壹個有機的動態過程。
戰略風險來源於戰略管理的過程。在戰略分析、選擇和實施的過程中，由於每個階段的戰略任務不同，會呈現出不同的戰略風險。這構成了企業的整體戰略風險。
企業戰略風險由外部風險和內部風險組成。外部風險可分為宏觀環境風險和行業風險，內部風險由企業自身因素決定，如破產風險、信息缺失、收入損失、信用下降、組織缺陷和文化缺陷等。
但是，企業處於復雜多變的競爭環境中，所面臨的戰略風險不能僅僅用外部風險和內部風險來解釋，大多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成，可以將其分為經營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。
操作風險是企業核心運作流程不暢導致的風險；資產損失風險主要是指對戰略實施有重要影響的財務價值，如知識產權或資產自然條件退化而產生的風險:
競爭風險是由於競爭對手的戰略、法律和政府、客戶需求、供應商定價和政策的變化，可能削弱企業的競爭優勢，成為戰略風險；商譽風險是上述三個方面綜合的結果。
由於上述原因，當整個企業的聲譽下降，企業價值降低時，商譽風險就產生了。戰略管理過程與風險密不可分，因此企業在實施企業戰略時必須考慮戰略風險。最小化風險。只有這樣，企業才能在行業中站穩腳跟。
三、企業戰略管理的發展趨勢
(壹)企業戰略的競爭空間不斷擴大。
行業和企業的界限越來越模糊，競爭不再在特定的區域或行業邊界內進行。企業必須從全局和跨行業的角度考慮自身資源的配置，才能獲得最佳的企業管理效果。
(B)企業的戰略應該高度靈活。
當企業面臨許多不確定的經營風險或要求其戰略與外部變化保持同步時，應具有快速應對不確定情況的能力，這就要求其戰略具有高度的靈活性。
(三)企業戰略的主體趨於多元化
由於信息技術的快速發展，組織結構扁平化，企業中的每個個體都是信息傳播過程中的壹個節點。企業中的高層不再生活在信息傳播的中心，普通員工有更多的機會參與企業的戰略制定。他們具有決策者和被決策者雙重身份的特點
(4)隊形？企業生態系統？
對於單個企業來說，競爭更多的體現在加入或建立壹個有影響力的、能給自身帶來實用價值的企業生態系統。並且在壹個體系中尋求更有利的位置，當然也包括努力成為整個群體的領袖。在競爭與合作的和諧環境中。充分發揮優勢和潛力，降低運營成本和風險。
(五)形成動態的整體戰略管理思想。
這種思想強調企業的資源、能力和競爭力的動態協調，形成壹個動態的循環過程。形成競爭優勢。