淺析知識型員工增多對人力資源管理有什麽影響

核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現願望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇於承擔責任，追求卓越。他們選擇企業，除了關註個人收益與個人價值的均衡外，更多地是希望獲得個人價值的增值，即所謂“能給自己未來帶來什麽?"。由於核心員工的特殊心理特征，對他們的激勵因素與普通員工也存在壹定的差異。該公司對員工的最佳需要的捕捉仍停留在簡單的估計上，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，重點不突出，對象不明確，未結合公司自身及核心員工的特點來制定激勵政策和措施，導致激勵缺乏針對性和及時性，員工的豐觀能動性和創造力未能得到較好的發揮。主要呈現出以下幾個問題： 1、績效考核制度不完善公司人力資源部已制定多套績效考核方案，但沒有壹套能真正完全實施的。可見，績效導向的考評理念還沒有樹立起來，考核過程的規範化及考核結果在獎金分配、人員安排中的切實應用就無從談起。造成這些問題的主要原因是：首先是缺乏科學的業績考評體系，目前的績效考核沒有真正達到績效考核的目的，導致工作做得多的人、苦、累的人反而易產牛意見、牢騷，不服氣；其次是績效考核指標不科學，容易量化的崗位往往是業績最差的崗位，不易量化的崗位憑主觀印象考評。應結合崗位描述中的職責任務、任職資格等結果及企業、部門目標的分解，針對不同職務系列的性質特點，個性化地設計不同崗位的績效考核指標體系；再次是績效考核的可操作性差，該做什麽?做到什麽程度?說不清楚，有可能導致績效考核走過場、成為壹種形式，應進壹步明確績效考核流程，並設計與流程配套的相關工具，如指標、標準等；最後部門主管、管理層角色轉換不夠，缺乏績效指導管理能力，沒有充分發揮績效考核結果對員工輔導的價值。應加強管理人員績效溝通及績效輔導等管理技能培訓。績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面都起到重要的作用。對績效考評結果的有效利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予加薪或晉升等，鼓勵他們為企業做出進壹步的貢獻；而對於績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退等。有些企業到年終時人事部門便讓員工填寫各種考核的表格，然後高管和每個員工談壹次話，簽上名字，考核就算結束，而表格則被存放於人事部門的檔案櫃裏。如果哪天想要依據這些表格做出壹些人事決策，便會發現表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。於是，績效考核與“浪費時間”等評價聯系在壹起。還有壹些企業由於考核目的不明確，也導致其制定的考核標準過於模糊，表現為標準照搬、標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對考核者進行考核，極易導致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。或者企業不對考核結果進行認真細致的分析，對於考核中的績優者和績差者不進行適當的獎勵和懲罰，為考核而進行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統中關鍵的壹環，使得績效考核失去應有的作用。這樣核心員工對企業的貢獻沒有得到充分的認可，產生對企業的不滿。 2、企業的薪酬激勵機制不合理壹是 C 公司工資分配模式基本壹致，缺乏針對核心員工提供有區別的分配模式；二是浮動工資與績效考核沒有掛鉤，缺乏真正獎勤罰懶的機制，難以建立績效導向的分配體系。三是缺乏靈活的獎勵制度，並且僅有單壹的物質獎勵方式，且不及時，難以發揮有效的激勵作用。四是除工資以外，再無任何相關的薪酬，特別是非貨幣的報酬，如休假、培訓。就我國大多數企業的情況來看，導致員工流失的內部因素中，對薪酬的不滿意已經成為許多員工選擇離職的最重要因素之壹。員工對薪酬不滿意主要體現在以下幾個方面：第壹，薪酬不具有外部競爭性。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低於外部市場的平均水平，員工的不滿情緒就會油然而生。第二，薪酬的內部不公平。根據亞當斯的公平理論，員工不僅關心自己所獲得的薪酬，還關心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投入和所得與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理，當員工感覺到自己被不公平對待時，他的滿意度就會下降。第三，福利計劃缺乏靈活性。作為薪酬體系的壹個必要組成部分，福利計劃的優劣對於企業能否吸引和留住所需要員工所起的作用也不容忽視。目前，大多數企業所實行的都是傳統的僵硬的福利制度，缺乏相應的靈活性，員工沒有選擇的余地，他們能夠享受何種福利只與其職位、工作年限等因素有關，而與其是否需要無關。顯然，這種福利結構不能適合所有員工，因為員工年齡、能力、家庭狀況和健康狀況不同，其偏好必然會存在較大差異。第四，薪酬水平低於員工的期望值。員工對薪酬的期望值壹般是從自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作業績出發估量的。他們將自己期望的與實際得到的薪酬相比較，當實際得到的薪酬遠低於期望值時，他們就會感到不滿意。第五，激勵措施無差別化。核心員工與普通員工所掌握的知識和技能是不同的，在企業發展過程重所起的作用、所做的貢獻也是不同的。但許多國有企業在實施激勵措施時沒有區分普通員工和核心員工， “壹刀切"的對所有人都采用同樣的激勵手段。根據公平原理，員工會將自己所得的報酬與付出的比值與其他員工所得的報酬與付出的比值進行比較，如果這兩個比值相等，就認為是公平的，否則認為是不公平的。相對於普通員工而言，我國國有企業的核心員工付出較多，做出的貢獻也較大，而所得的報酬並不是很高，與普通員工相差無幾。此外，隨著企業的產權改革，要求產權明晰化和建立產權激勵機制呼聲日高。但是大多數的企業還沒有真正考慮這壹有效的激勵手段，員工與企業未能形成利益***同體，因此，許多核心員工對企業目標的實現缺乏認同感，由此造成核心員工的工作積極性和工作效率不高，流動頻繁等。 3、精神激勵滯後誤以為薪資是所有問題的答案，只重視核心員工物質需求的滿足，優厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工工作積極性的要素，例如在工作中的滿足感、成就感和諧的工作環境等。因此，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解’ ’等層次，總之，是把核心員工假設為完全為自己的利益而工作的人。對核心員工內心深處對事業、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲區。物質性激勵要求企業支付給員工工資、獎金、福利、津貼等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的成本。與物質性激勵相對而言，社會情感性激勵也稱為精神激勵。精神激勵是人們從工作中獲得的滿足感、成就感、和諧的工作環境等，它壹般無須企業支付經濟資源。根據馬斯洛的需要層次理論，經濟上的滿足只是人的最低層次的需要，而自我實現的需要才是人的最高層次的需要，員工只有獲得了在自我實現上的滿足時，才能與企業的關系結合得最為緊密。在物質財富非常缺乏的時代，物質需求成為人們追求的主要目標。隨著社會生產力的發展，物質財富已經能夠滿足人們對基本牛活資料的需求，人們把追求的目標逐漸轉向了對精神需求的滿足上來。馬斯洛的需求層次論是對人們需求發展變化的理論分析和總結，由以物為本向以人為本管理的轉變是企業管理發展的趨勢和必然要求。當前，我國民營企業的管理水平仍然停留在傳統的管理模式上，沒有超出泰勒的“胡蘿 b 加大棒”的科學管理水平，許多民營企業的經營者仍然把員工當作“經濟人"來看待，缺乏與員工的感情交流，簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵，沒有將激勵方式由單純依靠物質激勵向以物質激勵為主，輔以適當的精神激勵的適時轉變，導致精神激勵落後於員工的心理需要，這是其激勵機制的壹大缺陷。 4、工作激勵機制方面的問題根據赫茨伯格的理論，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，雖然恒通公司能以優厚的物質條件招聘人才，但是引進人才之後，並沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。除此之外，公司晉升機制不規範，缺乏對核心員工職業生涯的管理。當他們看不到自己在公司的發展前途或者看不到通過自己的努力工作所能得到的晉升回報，會直接挫傷他們的工作熱情，積極性降低。沒有給員工提供足夠的發展機會根據赫茨伯格的理論，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，雖然該民營企業能以優厚的物質條件招聘人才，但是引進人才之後，由於企業自身運作機制上的問題，並沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而中小型民營企業的核心員工恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經進行過關於如何建立壹個人們想為之工作的組織的調查，結果發現除了良好的薪酬和福利待遇以外，員工最希望得到的是“自己得到發展並有成就感"。如果員工的工作業績和能力得不到管理者的肯定，員工的積極性會受到傷害，甚至會放棄多年工作的環境而離職，而員工的工作業績和能力得到肯定的最主要體現往往是職務的晉升。企業的核心員工往往是壹群精力充沛、勇於創新、對自己發展有較為明確目標和要求的人。他們註重個人職業牛涯的成長與發展。當他們看不到自己在公司的發展前途或者看不到通過自己的努力工作所能得到的晉升回報，會直接挫傷他們的工作熱情，積極性降低。公司晉升機制不規範，缺乏對核心員工職業生涯的管理，當這種滿意度下降到極限時，最終導致員工流失。智聯招聘網 2007 年 4 月份的調查顯示，55％的被調查者跳槽是為了尋求更好的發展機會。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”“不想幹”“幹好、、幹壞壹個樣"、 “絲毫沒有提拔重用的可能”且這種狀況長期得不到重視和改變時，他們就會開始在外面積極尋找新的發展機會了。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，員工的個人發展需要是個體的低層次的需要得到滿足或基本滿足後，產牛的高層次的需求。如果個體的發展需要在組織內得不到滿足時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到壹定程度，就會產牛離職行為。 5、員工的培訓開發方面的問題員工渴望在崗位上通過培訓獲得能力提升，但是人才培訓需求確定方式方法缺乏或不科學，難以為員工培訓提供科學合理的培訓課程。培訓沒有和崗位、工作績效和員工個人發展相聯系，核心人員所需的較高層次的培訓需要卻不能滿足。不重視核心員工的繼續學習和培司不少企業認為是給員工培訓是費力不討好的事情，花錢為員工培訓，員工翅膀硬了， “跳槽” 的可能性就大了。其實不然，持續長期有計劃的員工培訓是房地產企業運行和發展的重要保障，也是吸引優秀人才的重要手段。據世界經理人文摘網站進行的壹次網上調查顯示，在所提供的七項福利(醫療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、業務用車、進修和培訓機會、子女教育津貼)中， 43％的人首先選擇了進修和培訓。對於需求層次較高的核心員工而言，與良好的進修培訓機會相比，薪水反而顯得不是最重要的，因為他們不僅僅是通過工作賺錢，他們更看中的是通過工作獲得發展和提高。國內知名的大型房地產企業萬科和萬通房地產公司就十分註重培養培育人玉，在培訓方面，每年的投入都在幾百萬元—上千萬元，他們還有自己的培訓基地和學院，保證企業有持續發展的後勁。對於 SG 公司這些核心員工，他們均來自於大型知名房地產企業，均受過正規化的定期量身定做的培訓機會，養成了讓自己在工作的過程中不斷的提升和完善自我的習慣和行為方式，但在加入 SG 公司工作後，工作業務量大，工作範圍廣，公司對於員工重使用輕開發，基本沒進行過也沒有任何的培訓計劃，核心員工主要精力均在業務本身，雖然在業務本身可以學習和提高，但無法取代他們對新鮮事物的獲取能力和與時俱進的能力的渴望，他們希望得到更多更新的知識和技能。員工渴望在崗位上通過培訓獲得能力提升，但是人才培訓需求確定方式方法缺乏或不科學，難以為員工培訓提供科學合理的培訓課程。培訓沒有和崗位、工作績效和員工個人發展相聯系，核心人員所需的較高層次的培訓需要卻不能滿足。在人力資本投入上，有的企業似乎還沒有意識到員工培訓的重要性，人力資本投入不足；有的企業則急功近利，希望招到的員工壹進公司就能發揮作用，重學歷和己有的經驗，忽視對員工進行持續的開發和培訓。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業沒有發展前途。企業環境的不斷變化以及長遠目標的實現，都要求企業對現有人才的知識進行更新，發掘現有人才的潛能以保持企業發展後勁，因此，人才開發的重要性是顯而易見的。但是由於人才開發的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化等，目前很多企業在人才開發上不同程度存在短視癥。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出去“挖墻腳"，還美其名日“引進人才” ，這樣不僅阻礙了企業內部人才的發展，而且也嚴重打擊了他們的工作的積極性。 6、企業文化激勵機制方面的問題目前，該公司高層的管理思想仍然受到泰羅的“胡蘿蔔加大棒”的“科學管理’ ’思想影響，仍把員工當作“經濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵，員工的歸屬感較弱。很多民營企業的所有者認定物質是激勵員工的最好的方法，事實上，這種激勵思想是源於“經濟人"假設的前提下，它從根本上認為人活動的根本目的是為了物質生活。在這種思想的指導下，導致企業在物質方面滿足核心員工的需求，而精神需求被忽視。但是，作為核心員工來講，物質需求在得到基本解決之後就已經退居次席，而精神需求卻是不斷地得到更新；根據邊際效用遞減理論和馬斯洛的需求理論，同樣的激勵措施，隨著物質生活水平的提高，精神激勵方法對員工的作用更加明顯。同時，該公司因公司高層管理者，在整個發展過程中，強調紀律與服從，其制度條款往往處罰多於獎勵，也就是我們常常提到的所謂“負激勵” 。當然，適當的處罰有利於保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。但過度的使用則會使“人性化管理"趨於邊緣化和流於形式，使公司壹直提倡的“人本管理’ ’處於很尷尬的局面。有研究表明：當員工在壹種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低於正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，壹有機會就會選擇離開。這可能和很多民營企業壹樣，在定義企業和員工關系的時候往往還是以傳統的觀念來看待，認為我是老板，是我養活了妳，給了妳生存的機會，因此妳應該滿足我對妳提出來的要求。實質上我們知道，在經濟利益下企業和員工實質上是壹種雙贏關系，*** 同創造財富進而***享成果。現代企業的觀念是需要把員工從企業的雇員變成企業的合作夥伴。在公司這種文化背景下，強調忠誠更甚於能力，祥和更甚於沖突，嚴謹甚於創新，這些都體現在公司的各項措施中，如在員工升遷時，註重員工的服務年限，其次考慮員工的勝任能力；公司為了鼓勵員工對企業的忠誠度會設置“五年"、 “八年"成就獎等，卻未設置“創新"獎項。企業文化與核心員工價值觀不相符企業文化體現了企業核心價值觀，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業管理者和員工豐富的優秀企業管理思想的內涵和風格，是全體員工認同的***同的價值觀。企業只有本著“以人為本"的宗旨，建立優秀的企業文化，通過愛護員工、尊重員工、承認員工勞動和成績，構建企業上下良好的溝通系統，增加員工的認同感、歸屬感和忠誠度，高效開發員工能力和潛力，激發員工的工作熱情和工作信念，實現人盡其能，人盡其用。 SG 公司是壹家成立時間不長的民營企業，還沒有形成自己真正的企業文化，企業成立和發展的目的就獲取房地產暴利空間，企業全部的核心在於獲取項目最高收益，謀求生存和發展，企業沒有長期的 3．5 年發展的願景目標，這是發展中的企業都必須要考慮的重要因素。但目前 SG 公司招聘的這些核心員工，他們普遍來自於業內規範化的大型房地產開發企業，他們年輕有理想、職業化、專業化、受教育程度高(本科學歷以上占 95％)，他們年富力強，精力旺盛，工作經驗豐富，對個體成長和自我價值實現需求強烈，希望通過幫助公司操作優秀項目來實現自己的個人價值，體現出職業經理人存大的價值。當員工發現個人自身的價值觀與公司文化的不融合時，當看到老板的壹些做法並不是職業經理人所向往的目標的時候，在員工與公司經過摩合後未與公司產生認同感，沒有***同的目標和發展方向，如果有更好的事業成長平臺，有更大的發展空間和機會出現時，他們就會產生流動行為。企業文化的影響企業文化是壹個企業的“精神之魂"，企業文化被員工視為行為的準則，其影響力是巨大的。企業文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜性的，又是不可忽略的。壹個企業是否具有良好的企業文化，在壹定程度上反應了該企業的影響力和凝聚力。在世界知名企業如通用、微軟等，每壹家企業都有其獨特的企業文化，國內很多優秀企業也同意如此，如萬科文化、聯想文化等，它們成為了吸引大量求職者前往的品牌文化。與之相反的是，壹些企業正是因為企業文化不具備應有的影響力和凝聚力而導致了員工的大量流失，那些優秀的員工在臨走之時也非常誠懇地表明之所以選擇離開企業，既不是嫌薪酬水平低，也不是與管理者意見不合，而是不適應根深蒂固的企業文化。 ④當離職員工表明他們離職的原因是與企業文化不適應的時候，企業管理者會覺得無奈而又不安，因為企業文化的確無法像管理規章制度那樣想改就改的，任何壹種企業文化的形成都要經歷長期的建設和積累，而且壹旦形成將很難被改變。因此，如果企業不能從根本上創立壹種吸引人才、信任人才和重視人才的企業文化，如果企業在招募新員工時，只考慮人才的能力結構而忽視其個性與企業文化的差異，那麽企業就很難留住眾多優秀的人才。 3．5 本章小結在本章中，主要是對中小型民營企業核心員工的激勵機制現狀進行了研究。首先，在明確了民營企業內涵的基礎上，分析了民營企業人力資源管理的壹般特點；其次，詳細查找了中小型民營企業核心員工激勵機制存在的問題；再次，對於中小型民營企業核心員工激勵機制從員工績效考核制度不完善、企業的薪酬機制不合理、精神激勵滯後、沒有給員工提供足夠的發展機會、不重視對員工的培訓和開發、企業文化的影響等方面的問題進行了分析說明。最後，以恒通公司為例通過實證的分析方法分析了該公司核心員工激勵機制存在的問題。（壹）缺乏人力資源管理概念中小民營企業大多數重視資金和市場，企業的增長速度掩蓋了人力資源管理的不足，所以往往缺乏人力資源管理理念。普遍存在以下現象：（1）有的民營企業主認為企業是自己打拼出來的，員工只是雇傭勞動力，不願意讓他們參與管理或承擔更多的責任。（2）妳勞動，我付酬，公平合理，除此之外都與我無關。缺乏人文關懷，使企業員工沒有歸屬感和安全感。（3）員工沒有知情權，只是執行指令的機器。對技術類核心員工為企業做出的主導作用和貢獻重視不足，使企業技術類員工的積極性受到挫傷，工作起來目的性不強，效率也不高。（4）對員工有不切實際的期望。工作職責設計不合理，嚴重存在超時或超強度勞動時間問題。認為我重用了妳，妳給我創造更多的價值是理所當然的。規章制度往往是處罰多於獎勵，壹時達不到要求，輕則處罰，重則被炒魷魚。這種急功近利的做法，既不是真正重用人才，也不可能留住人才。（5）員工職業生涯規劃難以實現。技術類核心員工之所以應聘到中小民營企業，本因是期待得到重用，獲得較高的報酬。但工作穩定後，就會考慮發展和晉升問題。而壹些中小民營企業又缺乏科學健全的晉升制度，也很少考慮到個人發展和晉升問題。（二）激勵機制僵化，物質激勵結構不合理且隨意激勵機制因循守舊，結構單壹、激勵性不足。大多數民營企業主要采用經濟辦法，如物質獎勵、高薪酬、高獎金等，卻忽視了對技術類核心員工工作條件、晉升、工作意義、挑戰性等精神方面的評價和方法設計，再加上輔之以各項規章制度的執行，這種激勵機制的執行力度與員工的付出、需求有所差距，難免會挫傷技術類核心員工的積極性和進取心。再者中小民營企業的薪酬制度大多不健全，工資的多少是有老板壹個人說了算，主觀色彩過於濃厚。在薪酬結構、級別及水平上都缺乏合理的規劃，往往憑的是企業主的主觀臆斷，缺乏公平和公正性。另外是社會福利不健全，近幾年來，由於我國對勞工權益的不斷立法保障，民營企業對員工的社會保險等福利有所重視，但其實施的標準大都是國家規定的最低限度，沒能起到很好的激勵作用。（四）工作環境較差，缺乏良好的工作氛圍工作環境主要包括技術類核心員工工作時地理位置、硬件設施和人文環境等。我國河南省的中小民營企業壹般發展較快，在工作條件的硬件購置上還是較為完善的。但由於大多數中小民營企業很多員工綜合素質不高，對於技術類核心員工來說，周圍不良的人文環境， “拉譬如幫結派”“搞特權”“排賢忌能”或“打小報告”等不和諧因素，卻是能夠影響技術類核心、、員工的工作積極性和對企業的滿意度的。另外，很多中小民營企業主都給予了企業文化的足夠重視，但在企業文化建設中卻常常出現重形式、輕內容，對員工的個性不夠尊重等現象，沒能起到很好的激勵作用。再者是多數企業內部缺乏良好的溝通機制以及通暢的信息流通渠道，致使企業內部矛盾不能得以及時發現並得到有效地協調和解決，直接影響到了技術類核心員工的工作熱情和對企業的認同感。