壹、企業集團的最大優勢和成敗因素
企業集團最大的優勢是資源的整合和管理的協調，是集團整體的競爭優勢。母公司作為管理總部，必須能夠充分發揮其主導功能，通過制定集團章程、發展戰略、經營方針和管理制度，為集團整體及其各級成員企業的協調有序運行建立行為規範和準則；任何企業要想加入集團並取得成員資格，首先要認可集團的章程、發展戰略、經營方針和管理制度，服從集團整體利益最大化的目標，接受管理總部的統壹領導，否則不被接納為成員企業。
企業集團的成敗取決於能否建立起兩條互動融合的生命線:壹條具有競爭優勢的產業發展線和壹條高效的管理控制線。兩條管理控制線相互依存、相互作用，構成了企業集團生命力的保證和成功的基礎。
二、公司治理結構和財務管理體系
企業集團的母公司或管理總部必須能夠保持對子公司和其他成員企業的有效控制，以便對其進行有效管理，並確保財務戰略和政策的實施。在以資本為紐帶的母子公司企業集團中，控制權研究的本質是產權結構或股權結構。在股權配置上，母公司面臨著壹個兩難選擇:既要充分發揮資本杠桿效應，又要保證對子公司的有效控制。他們之間有壹定程度的把握。同時，母公司要想有效控制子公司，壹個基本前提是母公司必須是子公司的第壹大股東，包括絕對第壹大股東和相對第壹大股東。不同情況下的第壹大股東地位、控制權穩定性、權力制衡程度以及資本杠桿效應也有所不同。
財務管理制度是企業管理當局或集團總部為明確財務管理各方面的責權利關系、規範財務管理行為而建立的基本制度，簡稱財務制度，包括財務組織制度、財務決策制度和財務控制制度。
三，企業集團的財務戰略
財務戰略的目標導向必須依托企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段，財務戰略的實施策略也是不同的。1.起步階段的財務戰略定位:集團的財務實力在起步階段比較脆弱。為了更好地聚合資源，發揮金融壹體化的優勢，應保持穩健的原則。初始階段財務戰略管理的主要特征是穩定性和整合性。2.發展期的金融戰略取向:應采取穩健的發展型金融戰略。3.成熟期財務戰略定位:由於市場份額相對穩定，經營風險相對較低，應采取積極的籌資、紮實的成本控制、高分紅和現金分配策略。4.調整期財務戰略定位:采取集中財力、高負債率融資、高支付率分配的策略。
四、企業集團預算控制和投資政策
預算控制不僅以市場預測為基礎，而且對預測的結果和可能出現的風險提前做出相應的對策，從而使預算本身具有主動抗風險的機制特征。通過預算控制的循環過程，企業集團將越來越多地發現，不僅從預算編制本身，而且從預算執行過程中不斷出現的問題以及在加強溝通和協調的過程中不得不尋找的答案中獲得了許多好處。
投資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的規劃，是整個集團及其成員企業投資經營行為的基本規範和判斷導向標準，是企業集團財務戰略和政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。
五、企業集團的固定資產投資政策
在當今經濟社會中，隨著技術革命的不斷進步和競爭風險的日益激烈，壹個企業集團能否擁有先進的、高科技的固定資產，直接意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時，企業集團還必須清楚，即使是目前市場上最先進的設備，壹旦投資形成，也意味著設備的技術性能將在未來很長壹段時間內保持目前的水平。在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢會隨著時間不斷下降，甚至成為劣勢。因此，要求企業集團必須樹立危機意識的創新理念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續的技術領先提升強大的市場競爭優勢。因此，關註技術進步，鼓勵和資助成員企業加快機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團在制定內部折舊政策時必須考慮的首要因素。
不及物動詞企業集團無形資產投資政策
無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、特許經營權和商譽。無形資產作為壹種特殊的資本，主要表現為意識形態——非實體存在。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進入市場的旗幟，是競爭制勝的“王牌”。在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有馳名商標和品牌，就意味著它擁有競爭優勢，對拓展市場空間和提高市場份額起著巨大的作用。
當今國際社會已經進入知識和技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新過程中有效維護自身的知識產權和技術專利，已成為企業集團及其競爭對手保持和擴大競爭優勢的關鍵。
七、企業集團融資政策和管理策略
融資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的總體規劃，並確保投資政策及其目標的實施和實現。集團融資活動的基本規範和導向標準是企業集團財務政策的重要組成部分。
滿足投資需求是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在制定融資政策時，重點推動投資政策的執行。在集團戰略發展架構的整體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準和財務標準等基本規範，以計劃的形式提前規劃和協調整個集團及子公司的融資規模、配置結構、融資方式和時間進度，確保融資與投資在政策上的協調匹配。
根據融資政策和目標資本結構規劃，管理總部必須以預算的形式確定未來規劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構和時間進度，規範必要的融資成本、風險和質量特征，然後通過預算細化進行融資活動的具體實施和控制執行。
八、企業集團稅收計劃和股利政策
納稅是企業取得並維持其法人地位和權利地位的前提條件。稅收籌劃不應著眼於利用法律漏洞，更不要說逃稅了。而是應該從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念和經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資和投資活動的合理規劃、收益、成本和風險的最佳匹配。
股利政策的核心內容是在股東財富和企業價值最大化的基礎上，正確處理稅後利潤在股利分配和企業留存之間的劃分。關於股利政策是否影響企業市場價值，有兩種理論:股利獨立性理論和相關理論。現金股利是企業以現金支付的股利。在現金股利的決策中，除了上述壹般因素外，還必須與企業的自由現金流量緊密結合。股票股利是企業將股利轉換為股份，分配給股東的壹種形式。股票分紅壹般是通過無償贈送紅股，即留存收益轉增資本來實現的。嚴格來說，資本公積金轉增股本贈送給股東的股票不屬於股利分配的範疇。
母公司股利政策的制定不僅要站在母公司自身和股東的立場，還要考慮子公司和其他成員公司的利益預期，必須協調和處理好母公司與子公司、子公司之間的利益關系。而且，母公司作為集團的管理總部，也必須從更高的層面，即從管理戰略的角度，對集團的整體分紅政策進行統壹規劃，從而在有利於整體戰略目標不斷推進的框架結構內，規範各成員企業的收益分配行為。
通過《高級財務管理》的學習，我重點學習了如何運用會計政策和財務管理策略將財務管理與公司治理結構相結合。了解企業集團的治理結構模式——財務利益相關者之間的責權利劃分，以及通過什麽手段實現相互制衡。
但是，企業集團的治理結構模式是企業財富創造的基礎和保證；財務管理是財務管理者在既定治理模式下為實現財務目標而采取的行動，是財富創造的源泉和動力，二者的聯系在於企業財務戰略管理的層面。
企業集團董事會作為壹個整體，在集團財務戰略管理中完成批準和監控職能，而總經理等高級管理人員則關註財務戰略的提出和實施。企業集團各級治理結構全面融入財務戰略管理的全過程。
那麽公司治理結構和財務管理會對戰略層面產生什麽樣的影響呢？
主要體現在以下幾個方面:
(1)公司治理主體的形成和選擇對財務戰略導向起決定性作用；②公司治理主體的安排會影響財務戰略主體的動機；③財務戰略根據與環境的關系可分為外向交易型財務戰略和內向經營型財務戰略。財務戰略主體可以通過對外向交易財務戰略的不斷選擇和實施，達到部分調整財務治理結構的目的，而外向交易財務戰略的發展依賴於企業可用的金融市場治理機制，內向經營財務戰略是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團的法人治理結構整體上構成了企業財務管理的決策層，總經理等高管人員是決策層與下層人員之間的紐帶；⑤企業集團治理與財務管理的系統關系可以概括為:在企業層面，企業集團治理作為壹個基本框架，規定了財務管理的方向和原則。但在具體操作層面，財務管理的微觀活動在累積效應下會對企業集團治理起到調節作用。正如錢德勒所說:當管理協調能比市場機制協調帶來更大的生產率、更低的成本和更高的利潤時，現代多單位工商企業就會取代傳統的小公司。
要知道，企業集團公司治理結構中的相關利益主體不僅僅是壹種經濟關系，而且這些經濟關系都是通過契約紐帶聯系在壹起的。要使契約生效，就要明確金融契約預期時誰有決策權。這是企業集團的法人治理結構在權力配置上不得不解決的問題。它包括兩個方面:
第壹，所有權與企業集團治理結構的權力配置。企業集團的治理結構是在所有權既定的前提下安排的。不同的所有制形式在企業集團治理結構中有不同的權力配置。比如在所有權集中的情況下，公司治理結構中的所有權決定控制權，或者說所有權和控制權緊密結合，而在所有權高度分散的情況下，所有權和控制權是分離的。
二是企業內部剩余控制權的分配。企業集團的公司治理結構在股東、董事和經理之間分配剩余控制權。股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩余控制權。這兩個方面，其實就是我們通常所說的“所有者財務”和“經營者財務”。企業集團治理結構的核心是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理層的權利、責任和利益邊界，形成相關利益主體之間的權力制衡，保證財務系統的有效運行。
如果企業只擁有權益資本，管理者承擔破產風險的機會相對較小，即使企業經營業績不佳，也不會出現財務違約，從而對企業管理者形成不了壓力。但是，如果將債務資金納入企業的資本結構，壹方面可以抑制經理人員將現金用於盈利能力差或低效擴張的投資，另壹方面，償債壓力導致經理人員為了避免在清算中失去權力而試圖提高資本回報率。正是由於債務基金的這些功能，債權人的權益保護備受關註。雖然各國的債權人保護制度不同，但在企業註資中占有較大份額的債權人會采取積極的幹預策略來約束管理者的行為。
作為實現企業集團法人治理結構的前提，要明確界定財務主體，建立激勵約束相容機制；因為公司內部存在信息不對稱，這種信息不對稱導致了管理者的“機會主義”和懶惰行為，損害了股東的利益。在財務方面，主要表現為:通過發布虛假財務信息誤導投資者和債權人做出財務決策，增加股東的投資風險；利用股東不得幹預經理人員日常財務管理決策的規定，經理人員通過增加在職消費或與他人串通損害股東利益來謀取自身利益；或因失職做出錯誤的財務決策，損害公司利益。這些行為將制約分級財務決策機制的順利實施。因此，需要在公司內部建立激勵與約束相容機制，協調各個層面的利益，以實現股東利益最大化的財務目標。？
可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的層級式財務決策機制構成了企業集團公司治理結構的主要內容，各司其職，相互制衡。其中，財務戰略決策權在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權在管理者手中，財務監督權分散在公司內部。
因此，建立完善的公司治理結構有利於提高公司財務決策效率，完善公司治理結構，加快現代企業制度建設。為我國企業財務制度的創新提供了新的思路。目前，由於沒有合理的產權結構，我國企業普遍存在產權主體缺位、投資者所有權與法人財產權不清的現象；企業財務經理的“逆向選擇”、“道德風險”、“內部人控制”現象，是因為沒有相應的對財務經理的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵約束、聲譽激勵約束、市場激勵約束等主要機制；內部財務決策的失敗甚至失誤，是由於沒有建立相應的層級式財務決策機制，包括財務戰略決策和財務戰術決策機制，集權、分權、集權與分權的權力配置模式。
因此，企業財務制度創新的目的是建立壹個高效、動態、激勵約束的公司治理結構。
作為壹名合格的財務人員，在企業的日常會計工作中，僅僅掌握具體經濟業務的基本核算方法是遠遠不夠的。只有學習高級財務管理等課程，理論聯系實際，分析運用相關制度政策，才能把財務工作做得更好。