他認為，我們國家應該重視裝備制造業和化學工業。高校要把化學作為壹門重要的學科，但要想有所突破，還需要更多的拔尖人才和交叉創新人才。
他建議，要正確理解科技創新的內涵，國內壹流大學不要過於關註眼前的工程和應用技術上的困難，而應該把重點放在基礎科研的突破上，“向上刺破天空，向下紮根”，努力讓國家和行業未來不困難。
“沒有創新，競爭力會逐漸下降。”任說，140之前，世界的中心在匹茲堡，鋼鐵；70年前，世界的中心是底特律和汽車。產業轉移的教訓是創新不夠。教育是貢獻的主要方面，主要責任是保護知識產權。
他說，現在大部分“卡脖子”的問題都是工程科學和應用科學的問題。應用科學基礎理論，國外查論文，回來再做。它撐不住妳的脖子。所以，大學應該無視當下的“卡脖子”，大學的責任是“刺破蒼穹”。“大學是為了讓國家明天不困難。如果所有的大學都來解決眼前的問題，明天新的問題又會出現，問題永遠解決不了。妳做妳的科學研究，我們做我們的工程問題。”
華為的人才培養和管理機制在四種場景下，學員會去培訓部和戰略儲備團隊進行培訓和賦能:
第壹，公司的員工，不管是世界名校的畢業生、博士、碩士還是本科生，在公司工作幾年後都有可能升職，所以來這裏進行再培訓，重新賦能。如果考得不好，回原單位繼續原來的工作；如果妳考得好，通過了過去的考核，妳就有機會被選上另壹個學科的工作，給他壹個上新戰場的機會，但不漲工資。
最優秀的人平均兩三年才有壹次這個機會，所以三四次機會之後，就是12到15。壹個大學生，壹個博士，入職時21~25歲，加15時35 ~ 40歲左右，剛好適合做壹個相當高的高級幹部和高級專家。不是每個人都有機會完成這四個步驟。臺階不同的人，工作分配呈階梯狀，形成人才金字塔結構。
沒有經過培訓的人也可以去各個級別，培訓是大概率的事情。而且這個金字塔是活的，它隨著時間、技術、商業模式的進步而進步。
第二，美國打壓我們後，部分產品線部門收縮，收縮的人需要調到新的崗位。所以他們在被賦權，轉到戰略預備隊後，可以向任何部門申請。如果業務需求部門面試通過，妳就可以帶人走了。
但如果該員工原級別為17，新崗位為18，則不允許升級，否則按17錄用；但原員工是18級，在17級找了個崗位，不得不降級才能離職。轉人磨核是壹種充分發揮員工潛力的機制。
第三，員工可以自願加入儲備庫，在獲得授權後自己尋找工作。所以儲備池會把長期無法上崗的員工淘汰掉。員工不能老是曠工。如果員工找工作的時間太長，沒有貢獻，他們的工資就會逐步減少。
第四，新員工進來後要培訓。比如:規章制度，思想道德培養。另外就是認知和技能訓練。妳壹定知道華為是做什麽的，也在實踐。參加硬裝軟調的模擬交付需要壹段時間。未來的硬裝基地在貴州，貴州的山區可以模擬世界各地的各種工作環境。
這些年幼的孩子組成壹個小組，小組將這些設備搬運上山，安裝調試，通過教官考試。我要上山然後把裝好的設備拆下來背；下壹組將被放在他們的背上...無論他們將來從事R&D崗位、市場營銷崗位還是財務崗位，都必須經過這次實戰訓練。考試不僅是技術性的，而且是關於概算、計劃、預算、會計和全套交貨文件。妳應該為妳的實際項目制定壹套完整的管理方案。