首先，我想談談知識經濟時代。每個人最熟悉的就是日常工作中的大量信息和自己的知識。無數的數據不是信息，信息和內容不轉化為知識就不是知識。最重要的壹點是，德魯克先生在著作中提到的知識是要為人所用的。這是把它變成知識最重要的。
知識經濟有四個主要特征。首先是科技研發成為知識經濟的重要基礎。第二，眾所周知，信息和通信技術在知識經濟發展中處於核心地位。科學技術的飛速發展和互聯網的發展。第三，服務業在知識經濟中發揮著重要作用。剛才欣榮教授講了壹個案例，服務業在知識經濟中起著非常重要的作用。第四，人才的素質和技能已成為知識經濟實踐的先決條件。談人才尤為重要。
第二，知識經濟體現了人力資本、知識和經濟發展的核心。意味著增值不再是簡單的勞動者體力的轉化，而是勞動者知識的轉化。相反，它要求勞動者有很強的創造力和知識。
第三，在知識經濟時代，知識已經取代資本成為第壹生產要素，即科學技術是第壹生產力。眾所周知，土地是農業經濟的第壹生產要素，資本是工業經濟時代的第壹生產要素，科學技術是知識經濟時代的第壹生產要素。所以，科學技術是第壹生產力。
這裏有壹些數據。信息產業占整個經濟的比重從1985上升到現在的9.2%。與美國整體出口速度相比，信息技術產品、服務和出口。科技的發展大家都看到了。下面簡單介紹壹下知識經濟帶來的沖擊和變化。
這是美國的數據。產業結構發生重大變化，高新技術產業是新經濟的支柱。1996，美國企業新增產值的三分之二是由微軟這樣的高科技企業創造的，對GDP的貢獻率已經達到27%。妳總能想到勞動力的變化，因為那麽多產值都是來自高科技產業，勞動力也發生了重大變化。30年來，美國的藍領從33%減少到17%，知識工作者和知識工作者成為主體。
第三，科技和教育成為競爭的核心。科教興國是國家的基本國策，特別是談到1977，鄧小平提出現代化的關鍵是提高科學技術。空談無法實現現代化，知識和人才是必須的。1988，他提出科學技術是第壹生產力。65438-0995年，國務院首次提出科教興國戰略，並將其作為本屆政府的首要任務。
中國改革開放30年來，我們見證了中國整個經濟的變化。科技和信息產業在整個經濟發展中的作用是不可估量的。這裏有壹個很重要的問題，智力人才和智力勞動者的提法。這不僅僅是在90年代，早在50年代末，德魯克先生就預見到了壹種新型的勞動者將會出現，即所謂的知識工作者和知識人才。他說知識不像今天這樣屬於某壹個人。他們這邊所包含的，只能稱之為信息。知識總是由人才來體現，由人來創造、修正、改進和應用。因此，在當今社會向知識型社會轉變的過程中，人被置於中間位置，知識代表就在這個過程中產生。
由於新工人的出現，如何在勞動力中管理他們，使他們具有高績效，這也是所有企業領導者面臨的新挑戰和新課題。
下面就介紹到這裏吧。我認為在座的許多人可以把我們自己歸功於知識工作者。知識工作者，我們是怎麽看待的？首先，他們接受了很多教育。第二，他們思想開放，非常開放，因為他們接觸了很多東西。他們思考問題的時候，完全是在現有的框架和傳統之外思考。第二，用知識解決問題，知識是可以承載的。在很多公司，尤其是微軟、谷歌這樣的公司，員工每天都回家，這意味著他們把所有的知識都帶回家，他們可以帶著這些知識去任何企業或地方。從某種角度來說，企業比員工更需要企業。
知識和才能比工作本身更重要。為什麽？在這些知識工作者中，他們認為知識是最重要的，他們欣賞對方的長處和才能，而工作只是壹份工作。但是我該如何在這份工作中應用自己的知識和才能，創造更多的價值，實現自己的價值呢？這是知識工作者自身的需求。他們很自主，要求自治，不能用傳統的管理方式來規定。他將對自己的工作負責。我想把這個做好，怎麽做好。希望給我自主權。而且，他們的創造，他們的勞動是高價值的，有應該創造的勞動。他們的勞動過程不像壹些簡單的工作，我們都很熟悉。例如，福特發明了裝配線。流水線的工作就是把工作分解得越來越簡單，越來越規範。不用想也不用想就可以用手做。
知識型員工的工作不是這樣的，對其勞動成果的衡量相對復雜。如何獎勵和激勵他們也將帶來更大的挑戰。實現自我價值的強烈願望，我剛才也提到了。他們希望我在這裏。我有壹個夢想。怎樣才能實現自己的夢想，實現自己的價值？最後壹點，我想說說年輕壹代。80後，90後，妳不是80後，妳家裏也有人是80後，80後妳可以想想他們接觸的東西，比如互聯網，和我們當時接觸的完全不壹樣。他們的思維方式是什麽？對於我們現在的管理者來說，在妳未來的工作中，會有大量的80後、90後員工加入職場。妳如何管理他們，激發他們的潛力，讓他們非常成功？這是對智力型人才的理解。
如何管理？我舉個最簡單的例子。既然智力型人才已經存在，如何管理？作為企業，不管我是國企還是私企，還是想創業的人。首先，我需要知道我需要什麽樣的管理風格，我有什麽樣的領導能力。最簡單的體現就是妳如何設計每壹份工作。我在這裏舉個例子。首先，傳統的指揮控制管理會是什麽樣子？它將簡化和規範工作設計。我這裏說的專業化，就是把工作設置得非常專業化，把工作編程編譯成手冊，壹步壹步來。我知道該怎麽做，因為他們被告知只做壹件事，不要考慮兩件和其他事。他們壹般的組織結構壹定是有很多層級的金字塔。他們的質量靠我來監控和檢測質量。最後，我們說他把人當機器，我用妳的雙手做事。
另壹種管理風格叫做信任和參與。當他們設計他們的作品時，他們會使之具有挑戰性和趣味性。而這些人，妳設計的是上進心，我後面會分享壹些高科技公司在管理他們的智力人才方面的壹些做法。自我控制，自我管理，自我調整，包括他們的素質。只有這樣才能有創新。如果大家都在講創新，但是妳的管理風格還是命令式和控制式的，老板說了算，老板什麽都有答案，妳的企業是不可能有創意的，員工也不會告訴妳好的創意，因為妳覺得他沒有這個能力，妳也不尊重他的壹些想法。參與式管理更註重對員工大腦和潛能的運用，其次才是手。
另外很時尚，大家都在做。現在不講滿意，不是讓員工滿意，而是敬業。什麽是奉獻？是知識。來到企業，我以自己為例。如果我是壹名員工，加入這家公司，我希望得到什麽？首先，我能學到壹些東西。公司信息透明嗎，我能得到所有信息嗎？如果企業做出來的信息是保密的，只有上面的人知道，下面的人不知道我們所謂的不知情政策，那妳就不可能有敬業的員工。權利，我有什麽樣的權利？公司很多決策的時候，聽不清楚我們的意見。我做得好有什麽樣的獎勵？不僅是結果，還有他的行為。這些加在壹起，才能調動真正的專業精神。
我在這裏打了壹個大大的問號。作為壹個管理者和企業家，我要思考我的企業是什麽樣的風格，我的企業裏有什麽樣的人屬於這種智力型人才。這並不是說信任和參與是最好的，命令是不好的。沒有，怎麽了？如果妳是剛開始，最初的初期開發在某些情況下可能很小很簡單，用命令和控制是很有效的，但是隨著妳的程序和擴展，這種管理方式限制了妳的發展。為什麽？妳今天可能有壹個10人的公司，只在某個地方，妳跨區域。妳有這樣的管理能力嗎？TCL買法國公司，聯想買IBM，妳可以買，妳有錢，但是妳有管理這樣壹個企業的天賦嗎？這就提出了壹個要求，到底用什麽樣的模式，什麽情況下用什麽樣的模式，妳要有壹個考慮。
大家看到的最常見的車型是什麽？有幾個，第壹成本和生產率。如果用指揮控制，我覺得我的生產線很簡單。我要最便宜的勞動力，不管是做衣服還是加工材料。因為不需要高知識，所以便宜。第二，不需要花很多時間訓練。長期成本，因為員工發現問題不會提出來，沒有參與，生產力只會在那裏，不會有很大的潛在提升。質量也是壹樣，是被監控的，不是員工自己建立的。這是我的素質。想在某個流程中發現問題，解決問題，讓自己的質量和流程得到提升。
速度更是壹個問題。如果是在非常穩定的情況下，如果是幾十年前生產的，妳可以，這種傳統的管理是可以的。但在如此激烈的現代競爭中，無論是全球競爭，還是科技的飛速發展，大家每天都在談論。唯壹不變的是變化。在這種情況下，如果妳的員工和妳的勞動力沒有自我管理、自我學習和自我實現的能力，他們很難與競爭對手競爭。
傳統管理誰來創新？專家和經理們。員工會說，因為妳是管理者，是專家，所以妳沒有給我任何權利，妳的設計本身也不聽我的任何意見。在信任和參與式管理的過程中，創新尤為重要。有了開放的環境和民主的文化，每個人都可以發表自己的意見，挑戰權威，這樣才能創新，才能與眾不同。這才是最重要的。這些都有提到。歸根結底，大家說的都是企業文化，我有什麽樣的文化。口號是壹回事，實際操作才是真正的文化。妳真正的文化體現在所有的流程和政策中，包括妳如何溝通語言，溝通多少種語言，員工最後扮演什麽角色。這才是最重要的。很多人都知道，妳用錢只能買到壹個月、兩個月、壹年、兩年的人。真正的留存不是靠錢，文化才是最重要的部分。
下面簡單分享壹下Google自己在人才管理實踐選擇上的做法。谷歌的使命是整合全球信息，讓每個人都能獲得，讓每個人受益。妳可以看到企業文化是什麽樣的。人人都能用，人人受益。創新是這個企業的靈魂。沒有創新，就沒有今天的谷歌。在創新方面，他首先說我們所說的創新不是壹點點修修補補，而是突破性的創新，這是最重要的。第二，發揮自己的能力，就是發揮每個員工的能力，來了就告訴員工妳是人才。上天賦予了我最終有用的才能。同時告訴大家，我們吸引人才來這裏最重要的是，每個人都可以來這裏實現自己的夢想，改變世界。這是谷歌最重要的方面。用數據說話很重要。有夢想光說沒有數據是沒用的。谷歌特別強調了數據演講。谷歌說我不做政治鬥爭。我會看數據。
很重要的壹點是，他把很多極限當成了創新的源泉。很多人說這是極限了，不能再好了。他認為這就是為什麽我想換壹種方式。妳們很多人都知道，很多公司都在用很多人力資源管理系統，小壹點的用白金之類的。Google自己的人力資源系統都是自己設計的，所以我會和別人不壹樣，做的比他好。
我說的最後壹點是，我們不輕易刪除物品。工程團隊每個人都可以提出自己的想法，我有20%的時間去做我想做的項目。
知識型人才的管理非常重要。妳的企業想要管理好它。我認為人力資源管理是最重要的。如何從這些方面選拔什麽樣的人，如何選拔人才。但是很多公司都說我們都有專門做招聘的人，不管是通過獵頭還是通過招聘。無論我們做什麽，最重要的是妳是否知道妳需要什麽樣的人，然後選拔人才。妳如何選擇人才是非常重要的。Google在選拔人才的時候，最重要的是壹個人說了算，而且不是老板說了算，而是壹個團隊來做面試。大家壹起討論優劣，最後大家打分決定，甚至有可能壹票否決。
我們如何評估績效？我們在績效考核管理上也和很多公司不壹樣。我們在做什麽？除了經理的評價，妳還要做自己的自我評價，還有很多同事的評價。績效評估的總分和妳未來的晉升都起著重要的作用。如何培養和發展人才，跟我們不壹樣。想要與眾不同，欣榮今天早上也講了如何與眾不同。這才是最重要的。如果是壹樣的，可能會招到不同對象的人才，但最重要的是操作細節。當妳的團隊討論候選人時，如何給他們加分？裏面有專門的招聘流程系統，可以記錄所有員工，所有應聘者的信息，壹切。
我們應該堅持統壹的標準和程序，找到人才是每個人的工作。我們鼓勵每個員工介紹他認為好的人才，如果妳介紹的人成功了，會有很大的獎勵，不是幾百塊錢，而是很大的獎勵。真正體現了我們對人才的尊重。更重要的壹部分是創造獨特的、以人為本的企業文化。很多人都在講以人為本，但是以人為本應該體現在方方面面。我們在這裏談論的是分享目標和價值觀。公司所有的目標，每個人的績效目標，都是在線的，可見的。而且公司董事會的季度報告對所有員工都是透明的，所有人都能看到。而且，CEO和全球員工會在不同的時間段告訴妳。
第二，扁平化的組織結構和平等的文化。以人為本，很多公司說因為妳的級別，妳有特殊福利，等等，谷歌沒有。開放交流，大家的交流都是開放的，因為我們是做互聯網的，我們是開放的，壹切都可以在公司網上討論，任何聲音都可以發表意見。工作的自由和20%的時間去做自己想做的項目，最重要的是所謂的自上而下和自下而上的平衡。妳應該同時擁有民主和集權。如何取得好的平衡才是最重要的。
我們在員工發展方面做了壹些非常不同的事情。谷歌員工被稱為谷歌人。每個人都可以說我擅長某件事，這件事很好。我們的很多培訓都是員工教的，我們教員工，我們獎勵員工。這種獎勵不是經濟上的，是證書。所以我們從這方面鼓勵大家，都是優秀的人才，有知識的員工。他們互相欣賞，各有各的獨特之處。透明度尤其重要。
最後，工作生活平衡。谷歌組織很多有趣的活動，很多有趣的活動不是公司組織的，而是員工自發組織的。我是說，奇跡是人創造的。我覺得很重要的壹點是告訴德魯克先生，管理從根本上來說是人的管理，企業最重要的是人，而不是妳的其他資產。
所有人，所有企業都在做人才流失。人才流失數據告訴妳什麽，妳做過什麽樣的分析？我們做過分析，可以看到最高的兩個，黃色的條形圖是員工離職的重要原因。我們把員工分為兩類，壹類是高績效員工，壹類是壹般員工。我們可以看到，表現最好的員工離職的主要原因是職業發展和工作環境，最低的是薪酬。作為壹個企業管理者，我很清楚自己如何激勵優秀員工，如何留住優秀人才，在哪裏花壹些時間，做壹些事情。
每個人都有自己過人的表現，但成就是什麽呢？組織能量。妳的業務有什麽特點？這些組織能力都是人實現的，沒有人也沒有組織。妳的能力，什麽樣的人有什麽樣的能力，妳才能做到這壹點。如果這裏有很多做人力資源工作的管理人員，我們企業有什麽樣的差距？我該如何設計和規劃我的人才戰略？從人才選拔、人才培養、績效管理、激勵機制等方面。，妳的表現會得到進壹步的展現，如果妳做到了這些。
專家總結，新經濟時代的網絡化和知識化改變了衡量企業財富的標準，知識成為企業的戰略資產。人力資源作為知識的載體，是企業最重要的資源，人是最重要的。
第二，壹個企業所擁有的全部資產，無非就是員工，員工的能力，以及他們的職業關系網。尊重員工，對員工進行投資是最重要的。
第三，員工具備公司為客戶提供產品和服務所需的知識、能力和網絡。組織對員工的依賴大於員工對組織的依賴。但是很多企業沒有想到這壹點。傑克遜先生今天早上說我是最大企業的高層。他錯了，妳是墊底的。能否最大限度地發揮其效率，提高組織的績效，是企業成敗的關鍵。我們強調兩種管理風格，對以後的成功會有幫助，這是非常明顯的。
這裏我想提壹下，特別是中國的壹些民營企業，都想做大做強。但最重要的壹點是，有壹個最大的疑問。妳敢挑戰自己，先改變自己的人生嗎？如果妳不能改變妳的生活，妳很難做到這壹點。因為還是妳說了算，什麽都要自己管，會忙死的。我的想法是，我們討論這個話題，只是想思考壹下，我的企業以後如何管理，充分發揮人力資源的作用，讓我的企業能夠持續成功。