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如何提高餐飲企業的產品競爭力

產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞,有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益;當壹些企業獲得領導地位之後,二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多,只要企業能夠在幾個方面、甚至壹個方面建立優勢,就可以在市場上占據不可忽視的地位。

1.通過壟斷形成產品力

對於壟斷企業來說,壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要壹個高價格,可以按照自己的需要開發新產品,可以較少地關註消費者需求。最典型的就是微軟,從windows98開始,微軟的操作系統幾乎沒有什麽值得壹提的創新,但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤,這就是壟斷的力量。

多數情況下,企業很難實現壟斷,但是可以追求“壟斷性的力量”。例如,思科在網絡通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦芯片市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場,依托這種“壟斷性的力量”,企業既可以最大限度的保證經營安全,又可以追求較高的利潤。

2.知識產權和技術標準

在市場經濟初期,中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇,走壹條基於營銷的規模擴張型道路,獲得了長足進步,但是在最近幾年中,這條道路越來越暴露出局限性,因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的範疇。

在IT、家電等領域,我國企業由於要交納大量專利費用,產品成本據高不下,嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利,實際上是“炒作大於實效”,幾乎沒有什麽拿得出手、值得壹提的技術創新。中小型企業可以依靠“炒作”而獲得短期利益,把握壹時的機遇,但是大型企業,特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事,下真功夫取得關鍵技術的突破,否則不會有出路,最近幾年,很多著名企業步履蹣跚,就是因為在技術方面的缺憾所致。

值得欣慰的是,已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後,開始真正致力於技術積累,部分企業還試圖依托中國龐大的國內市場,制定行業技術標準,這對於提高產品競爭力無疑是壹件好事。

3.通過戰略聯盟塑造產品力

戰略聯盟能夠形成壹種系統的力量,特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單壹產品無法抗衡的力量,如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業,則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。

商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟,即wintel聯盟,這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標準,與PC行業內的硬件制造商和整機制造商結成了事實上的聯盟,從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。

4.率先在新的技術平臺推出產品

由於技術的進步,會使整個社會帶來階梯性的變革,更為企業提供了超常規發展的機遇。壹個企業如果能夠在技術變革的時期,及時調整戰略,主動適應新技術的要求,轉變觀念,調整戰略,在新的技術平臺開發產品,就會使自己迅速脫穎而出。

在任何壹個巨變時代,舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化,總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化,動作非常緩慢,而新興的勢力則毫無歷史拖累,直接進入壹個富有嶄新意義的市場,占據市場,快速發展,替代原來的領導者。

以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨,是消費電子領域模擬時代的既得利益者,但是在數字技術時代卻反應遲鈍,而三星公司這類企業卻由於包袱小,所以很快適應了數字時代的技術要求,日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。

20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco,它們的崛起無不伴隨著壹個顛覆性技術的到來:微處理器、PC和網絡。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。

5.豐富產品系列

當存在多個細分市場時,如果壹個企業只進入部分細分市場,而在其他細分市場任由競爭對手發展的話,壹方面會錯失市場機會,同時,當競爭對手在那些細分市場獲得成功後,實力增強,就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生,壹個企業應該努力進入盡可能多的細分市場,也就是說,應形成完整的產品系列。

雖然細分市場之間的隔離不是剛性的,各個細分市場之間會有壹些影響,壹個企業產品系列內部的各個產品之間會出現壹定的競爭,壹個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶,但是,企業會在整體上獲得競爭優勢,這也是形成完整產品系列的價值所在。

行業內的弱勢企業和新進入者壹般只能在個別細分市場形成攻勢,也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限,不能四處出擊,但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列,盡量減少市場空白,減少弱勢企業進攻和發展的機會,以鞏固自己在整個行業的領導地位。

各個行業的領導型企業普遍采用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場,推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料;聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。

6.快速推出新產品

在競爭越來越激烈的市場中,速度成為壹種特別重要的競爭力。壹個企業能否快速向市場推出產品,是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美,卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢,必須關註推出新產品的速度。即使從技術的角度講,產品本身還有壹些缺陷,但只要不會給消費者帶來危險或損失,企業就應該盡快推出產品,讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用,這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題,可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統壹直有各種毛病,但是,正是因為微軟及時推出新產品,在快速推出改進型產品,使得微軟占領了市場,也給消費者帶來了利益。

在產品大眾化階段,快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分,消費者需求千變萬化,企業只有不斷推出各類新產品,才能在市場上占據壹個主流位置,否則,很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。

7.更便宜地推出同質化產品

產品的同質化讓消費者苦惱,更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會,廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時,就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品,是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。

長虹公司在推出精顯背投彩電時,就由於“更便宜”而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢,使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉,走出了1999年以來的低谷。

在更便宜地推出同質化產品方面,還有壹個傑出的代表:格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢,從低端市場起步,逐漸把產品線延伸到高端市場,所到之處,競爭對手紛紛披靡,

8.品牌拉動

在面對消費者的競爭中,品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下,品牌是最能形成差別化優勢的地方。

不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌,產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裏建立起自己的品牌,然後,通過最終消費者的“拉動”來增加與下遊制造商的談判能力。例如英特爾公司的芯片、杜邦公司的“萊卡”,都是通過在最終消費者那裏建立強有力的品牌地位,從而強化了與制造商的談判能力,在整個供應鏈中發揮領導作用。

9.減少服務或增加服務

這種做法實質上是分離出壹個新的細分市場,通過減少服務和簡化產品可以降低成本,目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。

在產品的各項服務中,並非所有的消費者都需要所有的這些服務。如果能夠把消費者不需要的服務去掉,同時降低價格,就能夠更有競爭力地開發這個消費群體。二線、三線企業特別適宜采取這種策略,避開領導型企業擅長的領域,進入壹個被忽略的細分市場,並通過在這個細分市場建立優勢來加強自己在整個市場中的地位。美國西南航空公司價格低廉的“空中大巴”就是這種策略的成功典範。

除了減少服務或簡化產品之外,企業還可以通過相反的方法來增加產品競爭力,這就是增加服務。如果企業提供的產品並無實質上的差別,企業可以把產品價值延伸到咨詢、售後服務等方面,通過提高產品整體價值來彌補產品核心價值的雷同。

10.產品創新或進入新的細分市場

只有產品創新才能塑造產品差別化優勢。小的創新是針對產品的附屬屬性的創新,例如外觀、包裝等;大的創新是對產品的核心屬性的創新。通過產品創新可以率先進入壹個新的細分市場,使企業獲得競爭優勢。反之,當新的細分市場出現時,如果遲遲不能進入,就會錯失良機。壹進壹出之間,競爭形勢可能會發生根本性的逆轉。

小肥羊公司在短短兩年之內就在全國開了600多家連鎖店,產值達到25個億,依靠的就是“不沾小料涮羊肉”這個產品創新。

11.推出更好性價比的產品

壹個行業內的二線企業,在技術、品牌的影響力、產品差別化等方面都不占優勢的情況下,如何與壹流企業競爭呢?

答案是:推出性價比更好的產品。我國企業在與跨國公司的競爭中,但凡能夠取得勝利的企業,都或多或少使用了這種戰術。

二線企業的含義是相對的,例如通用汽車在國際上是第壹流的汽車制造商,世界500強排名第壹,但是在中國市場上,通用汽車是名副其實的“二線企業”。通用通過推出“賽歐”、“別克”等性價比最好的汽車,迅速在中國市場建立起聲譽和地位。

12.與客戶建立關系

幾乎在所有行業,開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。所以,與已有的客戶建立長期關系,通過讓渡部分價值來留住老客戶,對於企業來說,在成本上是非常劃算的。在賓館酒店業、民航業等行業,普遍采用“會員制”以及“老客戶獎勵計劃”,通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠,以此留住老客戶。

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