商業模式畫布

商業模式畫布的概念

商業模式畫布（Business Model Canvas，簡稱BMC）是著名商業模式創新作家、商業顧問亞歷山大?奧斯特瓦德（Alex Osterw?lder）於2008年提出的概念。這是壹種將元素標準化以用來描述並可視化商業模式要素的工具，強調元素間的相互作用。

它包含下圖中的九個模塊。通過分析這些模塊，可以幫助企業或創業者產生靈活多變的創意和計劃，以確保他們找對了目標用戶並合理地滿足了用戶需求。

為什麽要用商業畫布進行可視化設計？

商業模式畫布的商業模式設計方法是右腦形象化設計的方法。商業模式確實是壹個系統，其中的壹個元素可以影響其他的元素，只有作為壹個整體看待的時候才有意義。不把它進行可視化，很難捕捉到商業模式的全貌。

事實上，通過可視化地描繪商業模式，我們可以把其中的隱形的假設轉變為明確的信息。這使得商業模式明確而有形，並且討論和改變起來也更清晰。視覺化技術賦予了商業模式“生命”，並能夠促進人們的***同創造。

第壹步

首先我們要確定目標用戶

1-客戶細分Customer Segments

——企業想要接觸和服務的不同人群或組織

這裏需要弄清楚的焦點問題是：

· 誰是妳的目標用戶和客戶？

· 解決誰的問題？

· 為誰創造價值？

什麽時候需要細分客戶呢？這裏是壹些細分客戶群體的條件：

· 他們的需求催生了壹項新的供給（有新的需求必然需要適合的解決方案）；

· 需要建立壹個新的分銷渠道（例如海爾等公司的下鄉政策所針對的農村用戶）；

· 需要建立壹套新的客戶關系類型（例如售票有自助售票處的自助售取服務、網絡售票服務和窗口售票的人工服務等等）；

· 他們產生的利潤率顯著不同（例如網遊裏面的免費用戶和付費用戶，想起了壹句話：免費用戶就是提供給付費用戶的體驗服務）；

· 他們願意為某方面的特殊改進而買單（例如對於吃個火鍋都能吃出逼格和生活方式的海底撈服務所針對的人群等）。

客戶細分類型又是什麽呢？看下面：

· 大眾市場 mass market （這是基本不會區分的客戶群體，組織會將壹個龐大的群體需求和問題模糊化，即以相同的方式向市場上所有的消費者提供相同的產品和進行信息溝通，即大量生產、大量分銷和大量促銷，例如幾乎不變的可口可樂，盡管有些人喝個可樂都會有不同愛好，甜壹點或是無糖）

· 小眾市場 niche market （具體的專門的市場，例如很多汽車零部件制造商依賴於來自主流汽車制造商的采購，再比如想養蜥蜴的愛寵人士）

· 求同存異的客戶群體segmented （有同樣的問題，但是需求有些許區別，例如銀行將不同信貸金額的客戶進行劃分，例如企業級或是個人等等）

· 多元化的客戶群體 diversified （壹種解決方案面對的是需求和問題迥異的群體，但采用的方式是壹樣的。例如使用網絡雲盤的客戶，他們可能是***享，可能是存儲）

· 多邊平臺(多邊市場) multi-sided platforms/multi-sided markets （有的組織服務的是兩個或多個群體，多是壹些網絡平臺采用這種方式，比如Uber的乘車人和司機群體，或是淘寶面對的商家和購買者）

——對於Uber而言，其細分的客戶是：

普通用戶：

·沒有車；

·不想駕駛他們的車去做些不重要或不方便駕車的事；

·想擁有VIP壹樣的感覺，可以時髦地旅行；

·想隨時隨地擁有壹個高性價比的出租車服務。

司機群體：

·有車而且想掙錢；

·喜愛駕駛的人；

·希望被稱作合作式參與者，而非司機職員。

第二步

緊接著我們聊價值主張以確定需求和問題

2-價值主張Value Propositions

——滿足細分客戶的需求、解決他們的問題以創造價值的壹系列產品、服務

這裏的焦點問題是：

· 我們該向客戶傳遞什麽樣的價值？

· 我們正在幫助我們的客戶解決哪壹類難題？

· 我們正在滿足哪些客戶需求？

· 面對客戶群體，可以提供怎樣的產品和服務的組合？

· 能否深刻理解客戶，提供差異化或是針對性的價值？

而價值可以從以下這些方面來產生：

· 新穎 newness （有些價值主張提供新式的體驗和服務，例如迪士尼提供家庭用戶的上門行李寄送服務）

· 性能 performance （改善產品和服務的性能也能創造價值，例如手機電腦等電子類產品不斷地提升性能以吸引用戶再消費，南孚電池的聚能環）

· 定制 customization （定制化以滿足客戶的特殊需求，例如淘寶針對於不同行為習慣和生活方式的購買者定制投放不同廣告，定制婚禮等）

· 把事情做好 getting the job done （把事情做好，創造壹個優質的體驗，例如海底撈、汽車4S店）

· 設計 design （設計很難衡量，壹般來說設計帶來差異，所以就會產生價值，例如保時捷）

· 品牌/地位brand/status（通過使用或顯示某壹品牌來表現身份，就像supreme能給購買者帶來的潮的象征）

· 價格 price （以更低的價格提供同質的服務也能創造價值，例如小米手機，廉價航空公司）

· 成本縮減 cost reduction （幫助用戶削減成本，例如瓜子二手車，沒有中間商賺差距）

· 風險控制 risk reduction （幫助抑制風險，例如穩定收益的基金、保險）

· 可獲得性 accessibility （將產品和服務拓展到更多的客戶，例如農村快遞服務）

· 便利性/實用性 convenience/usability （使事情更方便或易於使用可以創造可觀的價值，例如筆記本電腦的便攜性，或是臺式電腦性能佳高性價比對辦公實用的差異）

——對於Uber而言，它所產生的價值主張是：

用戶：

·最少的等待時間；

·與出租車相比更低的價格；

·可以預知到達時間；

·無現金交易（國內外支付手段有差異）；

·可以在地圖上看到行車軌跡。

司機：

·就業機會與另壹種收入來源；

·靈活的工作時間和可以兼職的工作；

·簡單的支付流程；

·在線上就能得到報酬；

第三步

再然後我們要思考如何接觸他們，以將客戶和我們的價值主張連接起來

3-渠道通路Channels

——我們對接用戶或是用戶接觸我們的分銷渠道、路徑或是平臺等

這裏的焦點問題是：

· 以何種渠道與客戶建立聯系？

· 如何建立聯系？

· 渠道如何構成？

· 哪個渠道最管用？

· 哪些渠道更節約成本？

· 我們如何將這些渠道與客戶日常生活和工作整合到壹起？

傳統渠道類型分為：

· 自有渠道 ——線下、網絡、自有店鋪或平臺

· 合作方渠道 ——合作方店鋪、批發商

而渠道的建立是存在壹個流程的：

· 知名度 ——如何擴大產品和服務知名度以向目標用戶傳遞我們的存在

· 評估 ——如何幫助客戶評估我們的價值主張·

· 消費 ——顧客如何購買到某項產品和服務

· 傳遞 ——我們如何向客戶傳遞我們的價值

· 售後 ——我們如何向客戶提供售後支持與幫助

對應上述流程，渠道通路產生著以下作用：

· 提高知名度使客戶更加了解公司的產品和服務，將流量轉化為消費，例如淘寶的廣告

· 幫助客戶評估壹家公司的價值主張，讓其采用我們的產品或服務，例如Apple線下體驗店

· 提供更多消費點，使客戶得以購買某項產品和服務，發生消費行為

· 向客戶傳遞價值主張，解決問題，實現需求，

· 若出現問題，可以向客戶提供售後支持

——對於Uber而言，其渠道通路為：

網站；

移動端應用（android系統和ios系統）。

第四步

那麽我們通過渠道通路與客戶建立的是怎樣的關系呢？

4-客戶關系Customer Relationships

——與每個客戶群體保持的關系類型

是為達到目標，企業主動建立的聯系。這種聯系可能是單純的交易關系，也可能是通訊聯系，也可能是為客戶提供壹種特殊的接觸機會，還可能是為雙方利益而形成某種買賣合同或聯盟關系。

這裏的焦點問題是：

· 每壹個客戶群體期待與我們建立並保持哪種類型的關系？

· 已經建立了哪種類型的關系？

· 這些關系類型的成本如何？

· 這些客戶關系類型與我們商業模式中其他的模塊如何整合？

常見的客戶關系的類型是：

· 私人助理 personal assistance（這種關系類型基於人與人之間的互動，例如客服，導購）

· 專屬私人助理 dedecated personalassistance（這種關系類型包含了為單壹客戶安排的專門的客戶代表，是層次最深、最親密的關系類型，通常需要較長時間來建立，例如私人醫生，房產銷售）

· 自助服務 self-service（不存在直接的關系，而是為客戶提供自助服務所需要的所有條件，例：ATM，自助售票機）

· 自動化服務 automated services（相比自助服務，整合了更加精細的自動化過程，例如定制投放的廣告，QQ好友推薦）

· 社區 communities（利用用戶社區與客戶/潛在客戶建立更為深入的聯系，並促進社區成員間的互動，例如貼吧，豆瓣）

· ***同創造 co-creation（許多公司超越了與客戶之間傳統的客戶-供應商關系，而傾向於和客戶***同創造價值，例如知乎，大眾點評）

· 除此之外，在營銷學中，客戶關系也可分為買賣關系、供應關系、合作夥伴關系、戰略同盟關系等

· 壹般來說壹個企業與客戶建立的關系類型很多，因為是為了更多地接觸細分客戶，而且每個企業的客戶關系的連接度是有輕重之分的。

那麽客戶關系驅動動機是什麽，為什麽建立這些客戶關系？

· 開發新的客戶

· 留住原有客戶

· 增加銷售量，提高消費率

——就Uber而言，其客戶關系為：

合作夥伴：與司機達成壹個類似於合作夥伴的形式。

自助服務：用戶和司機通過APP和網站自助式註冊和使用

***同創造：用戶和司機的反饋與評價系統（用以優化自身平臺以提供更好的服務）

社區：社交媒體（其實這方面更多類似於***同創造關系，更多是作為另壹種反饋與評價系統）

第五步

確定好客戶部分後，我們就要思考我們需要怎樣從中獲取利潤了

5-收入來源Revenue Streams

——用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的收入來源

這之中的焦點問題是：

· 妳是否了解客戶真正願意為之買單的價值主張是什麽？

· 客戶目前為之買單的價值主張是哪些？

· 客戶目前使用的支付方式是？

· 更願意使用哪種支付方式？

· 每個收益來源對總體收益的貢獻比例是多少？

壹般收入來源可以分為：

· 資產收費 asset sale （最常見的收入方式，例如房產或壹般的商品）

· 使用收費 usage fee （特定服務收費，例如電信運營商）

· 訂閱收費 subion fees （通過重復使用的收入來收費，QQ紅橙黃綠青藍紫鉆，視頻網站會員）

· 租賃收費 lending/renting （通過將某種資產或商品在固定時間內暫時為他人所有來收費，例如***享單車ofo摩拜等更像是租賃，不是嚴格意義上的***享）

· 授權收費 licensing （將受到保護的知識產權或形象等授權，例如專利費用、IP使用費、安卓系統授權、形象代言人）

· 經紀收費 brokerage fees （為整合多方利益的中介服務費，例如房產中介費）

· 廣告收費 advertising （各種廣告宣傳推廣服務費，例如YouTube裏時不時跑出來的廣告和搜索引擎的推廣費）

再聊聊定價機制：

固定價格——

標簽或目錄價（菜單或超市的標價）

· 基於產品特性的（有形及無形的產品或服務，有形的根據外形、質量、功能、品牌等，無形的類似於常見的各類服務）

· 基於客戶群的（TONY老哥的會員卡，普通顧客是全價，會員價八折）

· 基於數量的（賣竹鼠勒，三元壹只，十元三只）

浮動價格——

· 通過談判於協商

收益管理

· 實時市場價格（類似股票）

拍賣競價

——就Uber而言，其收入來源為：

租金或是抽成；

溢價（例如高峰時期的溢價費）；

按車型分的價格，例如Uber X, Uber SUV, Uber Taxi，Uber Black 等等，針對不同人群的車型提供

其他通勤服務費，例如輪渡、直升機等特殊通勤服務（在國外少量地區應用）

第六步

再來，我們需要討論討論基礎設施了，我們需要憑借什麽才能實現盈利呢?

6-核心資源Key Resources

——資金、人才、品牌等用來讓商業模式有效運轉所必需的最重要的因素

這裏的焦點問題是：

· 價值主張需要哪些資源？

· 分銷渠道需要哪些資源？

· 客戶關系需要哪些資源？

· 收入來源需要哪些資源？

那麽資源可以如何分類呢？看下面：

· 物理資源 physical （廠房和設備等有形資源，例如傳統產品制造商）

· 無形知識性資源 intellectual （品牌、產權、形象，例如迪士尼的壹堆IP資源）

· 人力資源 human （字面意思，例如華為擁有的壹堆熱衷研發的人才和壹大堆的銷售人員，騰訊擁有的廣大社交用戶）

· 財務資源 financial （字母意思，例如京東的現金流，王健林的中等意思）

就Uber而言，其核心資源為：

技術性平臺；

經驗豐富的司機

第七步

我們擁有了資源，是時候做實事了

7-關鍵業務Key Activities

——為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情

任何商業模式都需要多種關鍵業務活動。這些業務是企業得以成功運營所必須實施的最重要的動作。是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系並獲取收入的基礎。例如電信運營商要安裝和維護基站，Supreme要設計和維護品牌形象.

這其中的焦點問題是：

· 傳遞價值主張需要哪些關鍵業務？

· 建立分銷渠道需要哪些關鍵業務？

· 維護客戶關系需要哪些關鍵業務？

· 獲取收入來源需要哪些關鍵業務？

業務活動，舉些例子：

· 生產制造 production （傳統制造業的核心要生產和制造商品）

· 解決問題 proplem solving (為個別用戶提供解決方案，設計公司提供的工業、品牌、服務設計服務等)

· 平臺/網絡platform/network (以平臺為核心資源的商業模式，其關鍵業務都是與平臺或網絡相關的，比如微博要維護自身的服務器)

詳細的業務類型，各個行業都近乎不相同，內容較為豐富，不做贅述，感興趣可以自行搜索行業分類和業務類別

——就Uber而言，其關鍵業務為：

產品服務發展與管理；

市場開拓與用戶獲取；

雇傭司機與管理司機的花費；

用戶支持系統

第八步

為了完成這件事，我們需要在外部尋找幫助

8-重要合作Key Partnerships

——讓商業模式有效運作所需的供應商與合作夥伴的網絡

焦點問題是：

· 誰是關鍵合作夥伴？

· 誰是關鍵供應商？

· 我們從合作夥伴那裏獲得了哪些核心資源？

· 我們的合作夥伴參與了哪些關鍵業務？

我們為什要建立合作關系？

· 商業模式優化及規模效應（可樂賣了那麽多年都不漲價，更多歸因於其規模生產，另外還有關於飲料公司的利潤獲取的戰略，這裏不過多解釋）

· 降低風險和不確定性

· 特殊資源及業務活動的獲得（例如騰訊與京東的戰略合作）

我們的合作夥伴也可能是我們的客戶，因此營銷學中的客戶關系同樣適用於合作關系：

· 非競爭者之間的戰略同盟

· 競爭者之間的戰略同盟（許多手機品牌互相授權專利）

· 為新業務建立合資公司（例如Uber與滴滴）

· 為保證可靠的供應而建立的供應商和采購商

——就Uber而言，其合作夥伴為：

有車的司機；

支付處理系統；

地圖應用供應商；

投資者；

第九步

綜合壹下，我們需要確定成本

9-成本結構Cost Structure

——運營壹個商業模式所引發的所有成本

這裏面的焦點問題是：

· 目前商業模式最重要的固有成本是什麽？

· 最貴的核心資源是什麽？

· 最貴的關鍵業務是什麽？

壹般的成本結構等級：

· 成本導向 cost-driven （以產品或服務的成本為中心來制定價格）

· 價值導向 value-driven （根據顧客對產品和服務的價值的感覺及理解程度來制定產品價格）

成本結構特點：

· 固定成本 fixed costs （成本總額不隨業務量而變或者單位固定成本隨業務量增多反而減小的成本，壹般是前期投入，例如產品制造的開模費用，量越大，商品的成本越便宜，再比如公司辦公室的租金投入，）

· 可變成本variable costs （這種成本隨數量的變化而變化，壹般是實際業務開始後產生的成本。例如購買原材料、電力消耗費用等。）

· 規模經濟 economies of scale （指擴大規模以降低平均成本，以追求最佳經濟效益，但規模過大，將會變成規模不經濟現象，例如現在的鋼鐵白菜價現象。）

· 範圍經濟 economies of scope （指擴大範圍以降低平均成本，又可指壹起生產比分開生產便宜的經濟模式，例如電信通信公司，再比如Apple做iPhone系列手機，不同型號做幾個，比做壹個iPhone再做壹個Macbook 的成本便宜，因為很多元器件、資源、研發和設計可以在同系列中沿用）

就Uber而言，其成本結構為：

技術基礎設施；

雇傭者的薪水；

市場開拓與平臺推廣花費。

好了，壹張商業模式畫布圖就填完了。

商業模式畫布的特點:

· 完整性：雖說只有壹頁紙大小，但它基本可以確定壹款產品的商業模式的方方面面，能夠讓壹般人在此模式下能壹目了然該產品商業模式是否完整或者存在很大的紕漏。

· 壹致性：可以判斷商業模式的各個方面是否壹致。比如，合作夥伴的假設與渠道通路的假設壹致麽？

· 易讀性：可以清楚地讓別人知道妳正在做什麽，為什麽要這樣做，需要什麽，又能帶來什麽。

另外這九個模塊還可以進行歸類：

· 客戶界面：客戶細分、渠道通路、客戶關系

· 價值主張：價值主張