無論SUBWAY賽百味餐館位於何處，其基本選擇表幾乎都是相同的——壹些文化和宗教方面的差異當然是免不了的。身處異國他鄉的旅行者完全可以享用到同樣高品質的SUBWAY賽百味食品。
《企業家》雜誌認為，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同壹個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德裏克在與加盟者的沖突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、采購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開壹次會議，討論公司的重大走向。弗雷德裏克說：“顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人***事、***同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是占多數。”
正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德裏克自己所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”。
快餐想要持續吸引消費者，美味是不二法門。在美國，很多人把低脂與難吃畫上等號，而賽百味最早逆風而動，獨家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德裏克收到壹封信，壹位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果壹年之後體重從193公斤減到了88公斤，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。弗雷德裏克抓住這個機會，馬上以“不是所有快餐都會肥胖”的廣告大做宣傳，使得賽百味的名聲和業務水漲船高。
在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作“非傳統地點”而被忽視，但賽百味的這壹戰略大獲成功。弗雷德裏克說：“我們給人們帶來有關門面布局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了壹個新的選擇。”
在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德裏克把創新列為成功的關鍵。他在壹次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創新的機制，缺乏自發創新的意識，是中國特許經營權提供者的欠缺之處。
“做了39年生意，我還得學習。為了尋找極重要的經營策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當妳最終找到答案、豁然開朗時，妳就會用手指敲自己的腦殼，為什麽自己以前那麽笨、不這樣做呢！”弗雷德裏克透露，賽百味的壹個長期目標是2010年時，在世界上的連鎖分店增至30000個，美國以外的連鎖店達到7500家。