澳視產品采用外光源通過LCD液晶板輸出，數字化顯示方式，可以播放電視、計算機、DVD、VCD等多種數字和模擬信號，屏幕尺寸可以在40－200英寸間自由調節，而且由於是投影播放，眼睛對著的是幕布而不是強光源，既無輻射，又不傷視力。特別要說明的是：澳視投影機是世界上第壹款能夠接收播放電視的數碼投影機，因為投影機集成度很高，各種電子元器件幹擾強，直接影響射頻信號的接收，在技術上難度很大；另外，投影機成本高，難以進入家庭。而澳視在技術上解決了幹擾問題，由於核心技術上擁有自主知識產權，主要零部件除采用SONY的液晶外基本由自己研制並組織生產，降低了成本，使產品擁有了進入家庭的可能。這壹切，保證了澳視國內首創、國際壹流的技術水平。
從此，成功經過研發期的澳視將轉為市場競爭企業，競爭對象是世界著名品牌產品。年輕的澳視優勢何在，前景如何呢？徐中回答：我們有壹流的科技開發人才，經驗豐富的生產廠商基礎，還有SONY、SHARP等大公司的合作，由於國內沒有投影機產品標準，我們嚴格按照國際標準設計和制造，產品質量能夠保證。作為國內企業，對投影機這種復雜的高技術產品有售後服務上的優勢，更了解中國人自己的市場需求，價格上也有壹定優勢，今後還要根據國情不斷進行產品更新開發。大家壹定還記得我國電視機等家電產品和國外品牌競爭走過的路，相信在投影機上我們也會拼出壹條自己的路來。
市場是無情的，競爭要靠整體實力。面對資金、規模、經驗、市場等方面都具有絕對優勢的國際品牌，澳視必將面對比研發期更激烈、艱苦的挑戰。值得慶幸的是，視美樂的年輕人已認識到這些並做了心理上的準備。他們知道離真正的成功還差得很遠。
願創業者們在挑戰考驗中不斷成熟。 來源：2000年12月07日《中華工商時報》 “休學創業”和“學生公司”，曾是讓大學生們熱血沸騰的兩個詞；但據有關調查發現，大部分學生公司或賣或並，壹半以上的公司由於資金問題根本無法投產。
在學生公司紛紛倒閉、創業失敗的退潮中，由三位清華大學學生創辦的“視美樂”卻是壹大亮點。
說視美樂成功，不僅指它在壹年半的創業過程中，成功地從上海壹百贏得5250萬元的風險投資，壹期250萬元投入取得中試成功，4月又得到青島澳柯瑪集團追加的3000萬元投資；北京總部1500平方米的辦公室和研發中心、青島3500平方米的現代化廠房和年生產能力10萬臺產品的生產線也在向世人證實：這是實實在在的創業。視美樂的產品——多媒體超大屏幕投影機的批量生產準備就緒，60余家經銷商確定完畢，馬上就要走向市場。
要成功，就要經歷煉獄般的考驗
同是大學生創業，為什麽那麽多公司折戟沈沙，而視美樂卻能過關斬將最終成功？視美樂年輕的總經理、清華MBA徐中冷靜地說：“首先要聲明，我們從來沒有認為我們已經成功，因為還未實現銷售利潤。無論成功還是失敗，視美樂還是現在進行時。”
徐中對記者說：“創業之初，我們雖然是在校生，但王科和我都有在大企業兼職或工作過的經驗，不同於其他在校生；現在公司總部由最初的3個人發展成40人，除了繼續讀碩士的邱虹雲和3位在校博士，其余全是全職的職業人員，只不過他們都很年輕。我們更強調公司的職業化和專業化。市場，並不青睞‘學生’。”
堪稱視美樂智囊的清華興業投資管理有限公司總經理潘福祥目睹視美樂的壹年半創業，發自內心的評價是：學生公司倒閉與每天大量公司尤其是中小企業倒閉是壹樣的，很正常。市場無情，不可能“我是學生公司，敬請高擡貴手”。任何公司要想成功都要經歷壹場煉獄般的考驗。只要嚴格按現代企業制度、遵循市場原則運作，學生公司也能成功。
學生最缺乏的就是經驗。不少學生公司效率低下，但誰也不知道到底問題出在了哪兒。同是清華創業的易得方舟網站總裁魯軍認為，學生創業盲目從事是失敗的主要因素。發自內心的強烈的創業沖動、堅韌不拔的意誌品質、良好的心理素質，是成功的三要素。不少學生公司則是壹轟而上，有的甚至是在學校、媒體的推動下上陣的。好發明不等於好產品，壹時的滿腔熱血也替代不了創業過程中必須的對挫折的忍受力和百折不撓的毅力。
壹個實驗室裏的發明到產品中試到最後產業化批量生產到實現利潤，所遇到的困難艱苦是難以想象的。在這個過程中，視美樂無數次想到的兩個字是“絕望”。徐中回憶說，創業之初很多問題都想不到，連運作公司要多少錢都算不出來，不知該去要多少錢。在過去的570多天裏，幾個人都豁了出去，天天工作到深夜。邱虹雲為解決壹個技術難題索性24小時連軸轉。光靠吃苦還不行，如果方向錯誤，吃苦反而會更加南轅北轍。“經常會發現，我們遭受的挫折以前有人說過。但許多事只有自己經歷後才能記住。”王科說，壹些困難大到絕望的地步，有技術方面的，也有管理和團隊配合方面的，有時到了最危急的時刻。幾番絕境逢生，終於走出絕望。
創業初步成功的視美樂、易得方舟等公司的創辦者，大多是較理性的研究生而非本科生。管理和投資顧問遠卓公司總裁李波也指出：“許多學生創業準備時間不足。有些創業組合是在很短的時間內完成的，沒有磨合，創業目的不明確，很容易發生管理上的分歧。”
創造創業環境至關重要
走出絕望，還靠了雲集在中關村的高校與科研院所裏的技術專家前輩、專業投資咨詢管理等等各方面的力量。拿技術來說，他們遇到的每壹項難題，幾乎都是國內科研頂級水平的問題，全靠自己是不可能完成的。壹面是學子登門求教、壹面是前輩諄諄教導，不少教授、專家成為視美樂的技術和管理顧問，清華園和中關村的智力資源給了視美樂強大的後盾和壹雙有力的翅膀。
“假如不是在北京、不是在中關村，我們不會成功。”徐中毫不諱言中關村優越的創業環境和興業投資管理公司這樣的中介給視美樂強大的支持。沒有他們，視美樂不可能想到自己創業融資的風險投資方式，而非壹次性由企業買斷專利，也根本不可能出現“清華三學子身價3000萬”的新聞，投影機也不過就是學生發明大賽上壹項不錯的發明而已。因為如果和別人合作做中試，按我國有關規定，無形資產入股只算35%，進行中試後雖可獲得壹筆錢，但進入產業化市場階段，公司規模再擴大後，對發明者來說收益就很有限，科研人員根本不可能在這裏面掙到錢。采取風險投資，發明者有可能占80%的股份。
眾多學生公司最羨慕的是視美樂獲得巨額風險投資和後續的發展資金。王科也總是對人津津樂道潘福祥如何說服上海壹百勇涉風險投資，壹百老總張引琪面對外觀還十分簡陋的投影機樣機如何激動萬分，澳柯瑪的總經理魯群生如何在1999年的最後壹天冒風雪坐火車趕到清華園9號樓的學生宿舍，***商創業迎接新的壹年。從上海壹百到澳柯瑪，實現的是從單純依靠資金到產業化投資必須與富有經驗的大電器公司合作的戰略投資的轉換。這次轉換，是上海壹百、視美樂、澳柯瑪等各方本著如何更有利於事業發展的原則壹起協商達成的。各家都踩到了自己的點上。
中關村管委會主任陸昊認為，視美樂成長過程中的創業孵化、中介服務至關重要。創業離不開天才的頭腦，也離不開各種支持。把科教資源轉化成現實生產力再轉化成高科技中小企業進而成長為高科技大型企業是壹條很好的創業路子。要知道，還有很多傳統企業苦於找不到新的增長點，許多企業仍在被動“引進”，許多科研成果躺在實驗室中……
教育部學生司徐司長和科技部火炬中心主任張景安認為，視美樂可能是未來實現科技產業長大的壹條道路。盡管休學創業是否弊多利少的看法還在爭論中，何時創業也值得商榷，但不可否認，大學生正在成為新經濟的創業者。高等教育正在從精英化向大眾化轉變，兩年來招生規模翻了壹番，三年後大學畢業生將達到200萬以上。到時候學生就業就不能只是現有就業機會的進入者，而應是新的就業機會的創造者。在此過程中，既要註重學校中對大學生創業素質的培養，又要下力氣創造社會良好的創業環境，尤其是清除體制性障礙。
創業中人是第壹位的
徐中說，人，太重要了！許多學生公司夭折，壹個重要原因是只有既是總經理又是總工程師的壹個人，而我們有壹批人。當初視美樂樣機很難看，壹百看中的就是視美樂有壹個棒打不散的團隊。
清華大學副校長龔克認為，堅韌不拔、學習與創新和凝聚人才的能力對闖過創業險灘至關重要。投資顧問潘福祥則認為，可以說，視美樂的初步成功，最大的成功甚至不是產品，而是精誠合作的團隊。發明出投影機的“清華愛迪生”邱虹雲、融資專家王科、在企業工作過6年後到清華念MBA（工商管理碩士）的徐中，三人黃金組合是壹步步磨合出來的。他們勇於正視問題，經受考驗。7月，壹向少年氣盛的王科坦然告訴潘福祥，經過壹段時間的運作，覺得徐中比自己更擅長管理，建議任命徐中為總經理，給他應有的名分。當初徐中是作為壹個談判者的身份與最初的策劃者王科、邱虹雲接觸的。王科有這樣的識見讓老潘很感動：中國有多少企業最後失敗在內訌、窩裏鬥！
視美樂起步靠人才，發展更註重人才。視美樂像所有長遠打算的企業壹樣開始引入人才。王科訪問矽谷，在微軟見到500名清華人，王科與他們交流，鼓動他們回國加盟創業。視美樂最近的得意之筆則是在國內7所著名高校舉行了巡回演講，並與30多位博士、碩士畢業生簽約。
信息產業部的壹位官員認為，視美樂選擇了壹個具有廣闊市場前景的高科技產品，中科院曾有研究員進行同類技術研究，但對邱虹雲的技術自愧弗如。多媒體大型投影機超越了目前國內的傳統電視，填補國內空白，它可播放計算機、電視、DVD等多種數字及模擬信號，運用於教育、商業、家庭等領域。視美樂從壹開始就立足與國際同類產品競爭、與國際知名品牌合作。它的可貴之處還在於它擁有自主知識產權，擁有多項專利。從信息產業來看，國內不能只走技術引進的路。
有專家提醒：有了好發明、好點子不等於就能創業；創業也不等於企業的產業化生產運作，真正的磨練還在產品上市之後。但今天的視美樂雄心勃勃。他們說，在服務上我們要向海爾學習；我們要與多家科研院所和國內外大公司建立策略聯盟；我們要先實現1個億的年銷售額，實現在二板上市，並利用全球資源發展成中國最優秀的高科技企業。
有人也許會撇嘴，“真敢想”。但為什麽不呢？
與視美樂合作的日本索尼公司代表福井先生用結結巴巴的漢語表示贊賞：索尼當年也是在兩個年輕人（井深大與盛田昭夫）的夢想基礎上成長起來的。這不是大話，而是今天我們的企業應有的視野。
創新能力是發展的源泉
當然不能說視美樂已經成功，但可以肯定地說，它是開拓性的，它的意義已經超出了學生創業本身，預示著壹個嶄新的創業時代的來臨。也許清華大學經濟管理學院教授魏傑的壹段話可以給創業者以方向性的啟發——“新生代民營經濟的壹個顯著特征是它的創業者基本都是接受過正規的高等教育，具有較高文化素質，而且大都在技術或管理上有特長，具有極強的技術和管理創新能力，在經營理念及管理方式上具有極強的現代意識……”
從技術人到管理人，從學生到企業家，視美樂也在探索新的企業管理和運行機制。徐中深感傳統企業運作的老辦法行不通：壹是速度太慢，壹是對人才缺乏有效的激勵機制。而運作機制直接決定能否實現100%、300%的增長。面對WTO，意識壹定要超前，甚至要有超歐美的理念，但究竟是什麽，還得摸索。視美樂特別強調博采眾長，建立學習型的組織。每天下午3點，公司的Coffee Club（咖啡俱樂部）裏所有員工邊喝咖啡邊聊天，許多問題都是在這段時間交流出好點子的……
還不能說視美樂已經具有了魏傑教授所說的完整特征，但他們的管理不存在什麽尾大不掉的機制轉換，而壹開始就是以全新知識結構自覺按照現代企業機制去運作的。在他們的Club裏，在淡淡的咖啡香氣和平等、充滿夢想的聊天中，也許將誕生全新的管理模式與企業文化，也許會走出幾個比爾·蓋茨、喬伊斯……需要的，只是時間，只是更多的磨練。
來源：《經濟日報》 2000年12月12日