(1)成功實施債轉股。
根據鐘發(1999)第12號《關於實施債轉股若幹問題的意見》，1999年5月向山西省經貿委申請債轉股政策太重要了，2000年6月，太重與中國華融資產管理公司簽訂了額度為3.05億元的債轉股協議。2001年7月，太重與華榮公司成立“太原重型機械(集團)制造有限公司”。通過債轉股，每年可減輕企業財務負擔近2000萬元。
(2)利用配股募集資金和國家財政貼息貸款，實施了以高新技術提高裝備水平為目的的技術改造。
幾年來，通過上市公司配股和財政貼息貸款等政策籌集資金2.98億元，全部用於產品結構調整和以高新技術提高裝備水平為目標的技術改造。從美國、意大利等發達國家采購了40多臺世界最先進的數控高精度內外圓磨床、高精度數控立式車床、大型高精度磨齒機和專用鏜銑床，使公司的裝備水平邁上了壹個新臺階，數控設備價值已占公司總設備價值的65%以上。改造後，泰和油膜軸承分公司銷售收入從1998年的1.96億元增加到2002年的5000萬元，裝備水平和產品質量在世界上名列前茅。改造後，起重機分公司的銷售收入從8000萬元增加到2000年的2.5億元，技術水平達到世界同類產品的先進水平，具有較強的國際競爭力。
2.大力推進技術創新，為企業的快速發展註入了活力。
(1)大力發展引才借腦工程。
幾年來，太重技術中心在充分發揮技術人員積極性的基礎上，與清華大學、上海交通大學、東北大學、太原科技大學(原太原重型機械學院)等國內知名高校成立了產品聯合研究室，共享科研成果。與國外日立、瑞士A. Reitz、西班牙d.f、德國k.fn等公司聯合競標，* * *開拓國際國內市場；來自德國和奧地利的專家被聘為產品制造監督，並根據國際標準制造。我們聘請了壹位德國退休工程師作為首席設計師，直接使用國外技術來提高我們的產品水平。通過這些措施，技術中心的研發能力和水平有了很大的提高。
2002年初，太重技術中心被國家經貿委、財政部、國家稅務總局和海關認定為國家級企業技術中心。人事部和全國博士後管理委員會批準建立博士後研究中心。國家知識產權局和國家經貿委批準其為國家企業專利試點示範企業。
(2)運用高新技術，企業技術創新能力全面提高。
幾年來，先是投入338萬元提高設計裝備水平，實現了設計師手中有壹臺電腦，結束了平面設計的歷史，大大提高了工作效率和質量；廣泛應用cad、cae、cam、capp、pdm等現代信息技術，采用三維動態優化設計，實現產品的“無誤差設計”。二是應用國際先進的電控、制動等技術，不斷提高產品的技術水平。主導產品中，高新技術價值從80年代後期的5-15%提高到30-40%，有效保證了產品質量。三是建立了國際網站和內部局域網，實現了信息資源共享，為全面實現現代化信息管理奠定了良好基礎。籌集了300多萬元用於實施全公司信息管理聯網和本地erp實踐。
(3)大力研發新產品，延伸企業的產品領域，進壹步塑造市場過於厚重的品牌。
1999以來，我們提出了實施四大產品平臺戰略:對起重機、挖掘機、軋鋼鍛壓設備等傳統產品實施精品戰略；對車輪、車軸等鐵路產品實施規模化戰略；煤炭深加工產品實施綠色產品戰略；對高科技項目實施高起點、高效率戰略。幾年來，太重始終堅持、貫徹、落實這壹戰略思想。在做好現有產品的同時，不斷提高技術水平和產品檔次，自主研發了世界最大的1200噸橋式起重機、φ2000mm龍穿孔機等壹批具有國際先進水平的新產品。亞洲最大的旋轉舞臺“世界之窗”和直徑0.5米-2.5米的西氣東輸螺旋焊管機組已建成。與清華大學、中國礦業大學、鞍山焦耐院聯合開發的系列互聯清潔焦爐機械設備、幹法選煤成套設備、劣質粉煤氣化成套設備、幹熄焦成套設備等具有國際先進水平、符合環保要求、具有戰略帶動潛力的產品。
3.規範公司治理結構，實現決策和監督的有機統壹。
1994年，太重被列入100中國現代企業制度試點企業，1997年改制為國有獨資公司。同時按照《公司法》設立了董事會、監事會和經理。1999以來，太重嚴格按照現代企業制度的要求，建立了規範的公司治理結構，明確了董事會、經營班子、黨委、職代會的職能和議事規則。
幾年來，太重始終堅持董事會、黨委、黨政聯席會議、總經理辦公會、職代會等科學決策、保障、監督的制度。凡涉及企業發展的重大問題，由總經理辦公會議充分論證，黨政聯席會議、董事會集體研究決策，黨委參與，職代會監督；所有生產經營活動由管理團隊直接決策，自主經營；分配制度改革、減員增效措施、房改、醫改等壹切與職工切身利益相關的事項。，應經黨政聯席會議研究，並經職工代表大會(或組長會議)討論通過；人事任免、薪酬分配等所有敏感問題。應提前公示，由黨政聯席會議決定，職工代表大會(或組長會議)表決。通過這些方法，實現了重大決策的規範化、民主化和科學化，保證了企業各項改革發展措施的順利實施。
4.以三次機構改革為突破口，從體制和機制上消除了阻礙生產力發展的因素。
前幾年之所以經營困難，主要是因為企業職工思想觀念、改革和管理的滯後。為此，我們以“三項制度”改革為突破口，全面推進企業各項改革，提高企業管理水平。
以營銷人員收入分配為突破口，全面推行分配制度改革。1999年初，鑒於訂貨形勢嚴峻，我們及時制定了《營銷金額分配分銷費用辦法》。這壹政策的實施極大地調動了配送人員的積極性，產品訂單量快速增長。在此基礎上，分配制度改革全面推開，技術人員實行績效工資制；在壹線生產工人中全面實行計件和聯合生產工資制；經理實行崗位工資制。通過分配制度改革，將過重員工的實際收入與檔案工資完全分離，按貢獻進行分配，極大地調動了員工的積極性，初步建立了過重特色的分配模式。