這時，任老師和余光發現了這個情況，然後他主動過來說:“我們來合影吧。”因為這是華為的客戶展廳，我被任總裁當成了客戶。
這個細節其實生動真實地說明了壹件事:華為壹直以客戶為導向，甚至主動發現客戶的潛在需求。最重要的是，改選永遠是務實的，徹底的。這樣的企業怎麽可能不成功？
前年有媒體誤讀了華為壹位輪值CEO的發言，解讀為“華為即將上市”。然後我寫了壹篇文章《華為其實沒必要上市》。華為為什麽要上市？真正了解了華為的企業文化和華為的運營之後，其實就會明白，華為根本不需要上市。
到2012 12 31二月，華為賬面現金達到12億美元。此外，華為近年來從全球各大銀行獲得了330億美元的信貸，其中77%是由外資銀行發放的。“華為的融資渠道、品種、額度都很充足。”正如華為首席財務官孟晚舟所說。
的確，從財務和企業發展的角度來看，華為並不需要上市，但任說:“我們不是不上市，而是在尋找壹個合適的機會。”
任的回答和任本人壹樣睿智，這種睿智在華為多年的發展中已經可以看出，那就是:水無定勢，水無定型，隨波逐流，隨波逐流。
華為上市與否，壹切皆有可能，但可能的前提是，任和壹再強調，華為把股東和客戶的利益放在第壹位。
過去幾年，在華為“鬣狗”戰勝國際知名雄獅的過程中，華為始終以“水不定，市場見真相”的靈活模式前行。如果華為是上市公司，能這麽靈活嗎？就像下面這篇文章說的:華為通常做5到10年的發展規劃，而愛立信、摩托羅拉等大部分華為朋友都是按照財季或者財年做規劃的。民營企業的身份讓華為可以做10年的發展規劃，而它的朋友們卻要應對資本市場的各種短期變化。
當科技行業變化越來越快時，企業需要時刻反應靈敏、投入巨大，同時也需要有壹個長期的發展戰略。沒有上市的華為，可以決定自己的未來，不受資本限制。華為自己決定未來的基礎是它過去27年走過的路:打敗比它大很多倍的對手，成為通信制造第壹經驗。
基於華為“客戶至上”的核心戰略和能夠高瞻遠矚、更符合科技行業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實是企業文化。
下面這篇文章講的是華為的企業文化，很有道理，值得壹讀。
企業文化是華為成功的關鍵。
作者:DavidDeCremer，田濤。
如今，華為是91家福布斯全球500強企業中唯壹壹家海外收入超過國內業務收入的中國大陸公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為在銷售收入和凈利潤上超越愛立信，成為全球電信和網絡的領導者。幾年來，壹直保持著這種良好的勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為成功的秘訣是什麽？成功往往是由許多因素促成的。和很多優秀的公司壹樣，華為的成功源於能夠彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了幾位華為員工，閱讀了華為創始人任撰寫的文章和主題演講，了解了華為價值觀驅動的企業文化。
贏得客戶
優秀的領導者會為員工設定明確的目標，任也不例外。他把顧客放在第壹位。很多公司都在宣傳以客戶為中心的理念，但有多少公司真正將這壹理念付諸實踐呢？正是因為真正以客戶為中心，華為才在競爭中脫穎而出。在華為成立之初，任鄭飛先生就要求員工眼睛盯著客戶，屁股盯著主管。例如，幾年前，摩根士丹利投資公司的首席經濟學家StephenRoach帶領壹個機構投資者代表團訪問了華為的深圳總部。風險投資人拜訪華為，壹般都是想投資華為。任委派系統執行副總裁費敏接待代表團。後來羅奇失望地說，“我們能給他帶來3萬億美元的投資，他卻不見我們。”任對此事的解釋道出了他的心聲。他說不管公司多小，如果是客戶，他都會接待，但羅奇不是客戶。
另壹個能體現華為“成就客戶”理念的例子，也是公司初創階段的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網絡連接中斷。當時提供服務的跨國電信公司認為這不是他們應該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為，這是華為需要想辦法解決的問題。此舉使華為在研發抗咬線等堅固耐用的設備和材料方面積累了豐富的經驗。
華為也經歷了壹些需要克服嚴峻氣候挑戰的項目，比如在喜馬拉雅山距離珠穆朗瑪峰6500米處安裝世界上最高的無線通信基站，在北極圈部署第壹個GSM網絡。也有壹些項目讓華為積累了經驗。比如華為在歐洲拓展3G市場時，發現歐洲運營商希望基站占地面積更小，更容易安裝，更環保，更節能，覆蓋更廣。基於這些需求，華為成為第壹個提出分布式基站概念的公司。這種新型基站使得為大型網絡設計的無線接入技術也適用於小型專用網絡。這項創新降低了運營商部署基站的成本，因此在歐洲迅速流行起來。
進行艱苦的鬥爭
華為強調只有努力才能獲得機會。比如華為成立初期，公司給每個新員工提供壹床毛巾被和壹個床墊。這樣很多加班到深夜的員工可以睡在辦公室，第二天中午也可以在公司午休。華為的壹位員工曾說:“在過去，涼席是努力的象征。如今，這壹理念已經演變為在每壹項工作中努力做到極致的精神。”
不難理解，員工的努力可以讓公司更有競爭力。但是，華為要發揚拼搏精神，讓每壹個員工都接受這種價值觀，並不容易。華為將價值觀的執行納入員工激勵體系。華為不是上市公司，是員工所有。華為2014年年報顯示，任擁有公司近1.4%的股份，其余股份由82471名員工持有。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，不同於更常見的“金手銬”——期權制度。員工持股制度背後的理念是，任鄭飛想與員工共擔責任，共享利益，讓大家“壹起做老板，壹起打天下”。但值得壹提的是，只有業績優秀的員工才有資格獲得股票。
有學者認為，上市會導致壹小部分人變得非常富有，而大部分員工會失去工作動力。華為堅持不上市，長期實行現行的員工持股制度，有助於保證公司始終堅持以集體奮鬥為導向的價值觀。
站得高，看得遠——要有遠見/高瞻遠矚
員工持股制度不僅可以幫助華為吸引和留住努力工作的員工，還可以使公司做出長期規劃。任認為，這種制度還可以使員工朝著自己的目標和公司的長期願景努力工作。例如，華為通常制定5至10年的發展計劃，而愛立信、摩托羅拉等大多數華為朋友則是按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以做10年的發展規劃，而它的朋友們卻要應對資本市場的各種短期變化。
例如，華為推出了輪值CEO制度，三位副董事長輪流擔任CEO，為期六個月。同時，任扮演著導師和教練的角色，對重大決策行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構的靈感來源於《飛天水牛》(JamesBelasco，RalphStayer)壹書。在這樣的管理體制下，三位輪值CEO輪流領導常務董事會履行公司日常管理的職責。很難想象這樣的系統用在上市公司會怎麽樣。
審慎的決策
任從不主張在重大戰略上速戰速決。他總是強迫自己花更多的時間思考。華為也是如此。這種決策風格也是公司的員工持股制度決定的。員工持股制度可以保證決策權在公司掌控之中，任何外部投資者都無權影響公司的決策。華為在制定未來計劃上有更大的自由度，受市場影響更小。輪值CEO制度也有助於實現更加審慎和民主的公司決策。
華為也強調“思維的力量”。華為的理念是“思維能力是壹個公司最寶貴的品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各種書籍，鼓勵高管閱讀專業以外的書籍。公司還不斷地將任和高管們的理念傳達給每壹位員工。但更重要的是，公司還及時收集員工的反饋，完善高層的管理思維和公司的決策，體現了中國本土公司的國際化特征。
很多人都知道任在部隊服役。他曾經是中國人民解放軍的壹名軍官。他認為這段經歷培養了他吃苦耐勞的良好品質，這也可以體現在他在華為早期最喜歡的壹句口號——“贏了就舉杯慶祝，輸了就自救。”到目前為止，華為有很多值得稱道的成功經驗。