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安踏:懂業務的HR才是好的HR

 導語:安踏已經形成人才梯隊培養計劃等壹系列員工成長方案,並構建了科學的晉升體系,全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利。在這個時候,HR是不是要懂業務呢?

 ?非凡雇主?以創新的?work different?為核心理念,摒棄了對企業評判的傳統維度,是中國人力資源領域極具權威的評選活動。整個評選歷經近4個月時間,來自知名行業組織、學術機構、投資機構、獵頭機構的50位專家,對幾千家候選企業評審打分,最終篩選出?非凡雇主?,真正做到千裏挑壹。安踏集團憑借優秀的人力資源管理,實現人力資源的真正價值,從而成為?千分之壹?。

 安踏成立於1991年,從工廠起家到打造安踏品牌,最終成長為壹家優秀的集團公司,靠的是人才的驅動、內部的變革和組織的建設,而歸根結底,還是靠人才的支撐。

 北京奧運會過後,中國體育用品行業進入調整期,中國運動品牌面臨著高庫存、業績下滑等多重壓力,企業們紛紛吹響戰略轉型的號角,?整合終端、提高店效?成為大多數運動品牌的調整方向。2012年初,安踏覺察行業問題後,率先提出並實施了零售轉型戰略,從原來的品牌批發模式轉型升級為品牌零售模式。

 安踏集團戰略轉型是在內外部環境帶來的挑戰和壓力下,由內部驅動的主動性變革,沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進是此次變革過程中非常重要的環節。

 為員工提供全鏈條式發展空間

 安踏集團副總裁、人力資源負責人楊勇透露,和其他初創公司壹樣,安踏在成立之初,也主要通過社會招聘、從其他優秀的企業引進成熟人才等方式招攬人才。但隨著業務的增長、文化的形成,部分空降兵出現水土不服的現象。因此,從2005年起,安踏開始進行大規模的.校園招聘,形成以內部培養為主的人才培育策略。目前,安踏員工的平均年齡不到30歲,85後90後成為公司主力軍。大部分總監級、經理級的職位都是通過內部晉升。

 作為垂直整合供應鏈模式的企業,安踏有自己的工廠,運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此,公司有條件為員工提供全鏈條式發展空間。?比如電子商務,現在已經成為公司增長最快的版塊之壹,電商部門非常適合新生代員工施展和發揮,他們在電商平臺也能激發更高的工作熱情。?楊勇表示。

 安踏已經形成人才梯隊培養計劃等壹系列員工成長方案,並構建了科學的晉升體系,全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利,經過績效考核與評估,均可通過內部競聘的方式晉升。

 HR懂專業還不夠,還要懂業務

 安踏在2007年上市,上市後業務增長迅猛。為了適應逐漸增大的業務需求,人力資源部門開始從幕後走向前臺。經歷了被動驅使到主動推進,人力資源部門開始參與企業並購、項目調研,站在戰略層面推動業務發展。

 現在的人力資源部不再以專業者自居,而是以業務者的身份,連接各個部門。人力資源部同樣有業務指標,倒逼HR去思考人才結構的設置、激發人員工作熱情等問題,HR不止坐在辦公室裏,不再想著只完成六大模塊的指標,他們要像業務人員壹樣,走店、調研、訪談、分析數據。

 人力資源部門要把更多功能權限賦能給業務部門,讓所有的HR懂業務,讓更多的業務人員懂專業。楊勇說:?HR把專業做好,只是成功壹半,只有把業務捆綁在壹起,成為人力資源業務合作夥伴,其自身價值才能真正地發揮出來。?

 思維用戶化?以消費者為導向

 相比互聯網企業,傳統企業擁有的是客戶,而非用戶。在互聯網時代,想固守壹塊市場、壹個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出?以消費者為導向?,每年做大量市場調研,問卷訪談,銷售數據分析。根據數據分匯總,做出精準的銷售目標人群定位、用戶的消費模式,在滿足消費者需求的前提下創造價值。

 為快速推出新產品、新服務,公司內部建立了企劃設計、研發生產、銷售服務體驗、客服物流等生態體系,以滿足消費者需求。此外,安踏還成立了國內第壹家運動科學實驗室,打造擁有自主知識產權的科技,致力於運動產品安全性、舒適性的研發及技術創新。

 用企業文化將所有安踏人擰成壹股繩

 縱觀世界優秀企業,他們之所以能成為百年企業,企業文化是其內在驅動力。安踏企業文化的獨特之處在於,它凝聚了所有誌同道合的草根族。這些人有夢想,有追求,敢於拼搏、務實工作,不斷自我否定、自我創新。

 中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南,在閩商的文化基因裏,除了?愛拼才會贏?,還有開放、包容、踏實。在安踏,90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺,更認可安踏的文化。

 安踏的創意總監來自美國,他通過兩年的調研、觀察,決定從待遇優厚的外企來到安踏這個民營企業。他說,在這裏,他能看到更多的希望和發展空間。安踏還有很多員工來自日本、韓國、德國等國家,安踏用企業文化,將來自全球各地的安踏人擰成壹股繩。

 在未來的發展中,安踏會關註三個關鍵詞:單聚焦、多品牌、全渠道。回首過去,安踏無疑是壹家成功的公司。展望未來,安踏的目標永遠不會變,那就是成為壹家世界級的體育用品集團。作為組織內部驅動部門,人力資源部還會不斷地自我否定、自我革新,向標桿企業學習,與權威機構合作,助力企業戰略發展。

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