現在，2002年成立的從事流媒體開發的富年科技成為龔虹嘉創業生涯的高峰：作為惟壹壹家亞洲公司被《福布斯》評為全球7家“2004電子先鋒”，並入選《財富》2005酷公司。《財富》雜誌“尋找中國的比爾·蓋茨”活動中，對富年的評語是：試圖營造起壹個新的商業生態環境。另外，龔虹嘉旗下的富信掌景是目前中國最大的3G流媒體門戶，海康威視占國內視頻監控領域2/3以上份額，握奇是全球TOP10的智能卡應用開發商。IDG上海聯創把他叫做“中國最優秀的天使投資人”。
妳覺不覺得龔虹嘉是壹個了不起的傳奇人物？但他自己不這樣認為。“壹直覺得自己是主流之外的卑微創業者，不是社會主流所認可的那種成功，不敢妄談”。所以但凡接受采訪，龔虹嘉只提公司業務，從來拒絕談起壹路創業的艱辛和感悟。其實，男兒有淚不輕彈，只因未到傷心處；只等妳用壹些富有感染力的問題去激起他的***鳴。我們似乎找到了這樣兩個問題：“妳是壹個成功企業家嗎？”，“妳怎麽看待丁磊？”
邊緣到主流
龔虹嘉從1994年正式創立德生收音機開始，經過了三階段的創業歷程。第壹輪是圍繞德生所做的壹些零散投資。“那個時候剛有錢，就去嘗試青年沒錢時候的夢想，覺得自己無所不能。開個酒店、餐廳，做些生活中很熟悉的東西。”龔虹嘉說現在很多演藝明星之類的“大款”賺了錢也會重復這個軌跡。
第二階段是1998年創立“有點技術含量”的德康，做移動計費，後來跟亞信合並後上市。2000年互聯網泡沫還沒破的時候，跟清華同方出來的朋友搞了個基金，做了幾家公司。“那個時候是想做壹些有原創技術和核心能力的，類似握奇和德康。對第壹輪創業做出歸類和提煉，挑壹些有希望的追加投資，遺漏掉的做出彌補。”
2002年開始第三波，這壹輪龔虹嘉接連布下跟手機電視和流媒體相關的5個棋子，都圍繞H.264的編解碼技術，在產業環節的不同節點上做事。“這壹輪創業就很清楚了，為什麽做，做成什麽樣，階段性目標是什麽，怎樣去利用風險投資。”龔虹嘉說：“反觀第壹輪投資，就沒有目標，連怎樣評價壹個公司的好壞都不懂，真正的土八路。”
第三輪創業，龔虹嘉死死鉚上了互聯網，並且，長期作為投資人的他開始積極利用海外風險投資。他頗帶感激地回憶起1997年的丁磊。那個時候，龔虹嘉在杭州的德康公司經過幾年的發展正春風得意，不過“杭州最牛的公司”東方通信也看準了移動計費市場，時任董事長的施繼清砸了3000萬，“不計代價”從德康挖人。“東信就在馬路對面租了1000平方米的寫字樓，技術骨幹和市場經理以上的人全給挖走了，文檔也給帶走了，”龔虹嘉說，“生死關頭。”
當時丁磊正從寧波電信局出來，壹個老同誌把他介紹給龔虹嘉。但丁磊覺得德康遠離自己的互聯網夢想，回絕之後，再經老同誌介紹到了廣州，在那裏創立了壹家叫網易的公司。“但他可能有點內疚，就推薦了另壹個小夥子，他的中學同學張濤給德康。”龔虹嘉說，“我憑直覺這小夥子有兩下子，也是迫於無奈，壹夜之間把他提拔成副總經理兼總工程師，這個人就是後來挽救德康的最大功臣。”
丁磊不惜曲折追逐互聯網的信念在後來激起龔虹嘉的***鳴。即使看著網易起起伏伏、丁磊跌跌撞撞，龔虹嘉卻愈發認定互聯網和丁磊的意義。“中國80%以上的創業家，都是靠關系獲得壹些資源的壟斷來達到成功，長久以來，中國的創業家階層談來談去都離不開這些東西。”龔虹嘉說，“因為有了互聯網，有了納斯達克，有了海外風險投資，理念和價值觀才出現多元化。”
“上個世紀90年代開始創業的時候，看著小很多、妳都瞧不上的公司能夠輕易獲得銀行貸款、上市圈錢、從政府那裏拿到資助，人的觀念就會扭曲。妳會懷疑自己錯了，如果妳不認同，妳就會被邊緣化。”這就是龔虹嘉在幾年前經歷的境況。國內股票很高的時候，龔虹嘉說這樣的公司就能把股民騙成這樣，“窮困潦倒壹生也認了”。龔虹嘉被罵作瘋子，“不懂中國國情”。從那個時候，龔虹嘉就在壹條被他認為是“非主流，邊緣化”的道路上行走，充滿坎坷，並且孤獨。
1999年，網易融到海外風險投資，2000年上市，2002年走過網絡泡沫之後開始盈利，2004年丁磊成了中國首富。龔虹嘉看到這些就熱血澎湃，那個當年拒絕他的年輕人為他證明了壹些價值。“網易這些公司後來走出困境是非常偉大的事情，壹種相對陽光的做法博得了陽光財富。不靠收買誰壟斷誰，就憑自己的創新能力。”龔虹嘉認為，通過互聯網的創新，並經過海外資本的嫁接，使邊緣的社會價值觀慢慢回到了社會主流。“這對整個社會的進步是非常巨大的，我們和我們的後代都會沿著這麽壹種思路去認識和塑造這個世界。”
2002年，龔虹嘉逐步淡出在過去創立的其它公司，成立富年科技，引進風險投資，進軍移動互聯網。
土，自有土的做法
2001年張濤還在亞信的時候，丁磊準備做網絡遊戲，親自請張濤到廣州，給他壹筆安家費，主持《大話西遊》。但張濤沒有去。當時三大門戶並未完全走出網絡泡沫，張濤對尚處於萌芽期的網遊也缺乏信心。不過亞信的日子也不好過，張濤轉過頭來找老東家，要跟已離開亞信的龔虹嘉壹起幹。龔虹嘉就是在那個時候，“為著這幫兄弟下半輩子還能成就壹點事情”，開始籌劃富年科技。
這壹次“過招”，“土老板”龔虹嘉表現出比擁有上市公司的丁磊更大的魅力，原因在於“張濤跟我幹過，嘗過甜頭”。這個甜頭，指的是龔虹嘉對待草根型創業夥伴的“極為容忍”。龔虹嘉的壹些做法被很多人說成“老土”，甚至被覺得“荒唐”。他的企業裏沒有壹個海歸，沒有壹個名牌大學的MBA。他說：我天生就善於跟草根型的人才合作。
1995年在杭州投資德康，是跟壹些退休的技術專家壹起做，他們在研究所幹了半輩子，沒做過公司。第二年出了問題，因為年輕人不能接受老人的管理方式和發展理念。那時壹些跨國公司包括摩托羅拉來談合作，老頭子們很害怕，經歷過文革爾虞我詐的政治鬥爭，覺得對方不可能來合作，肯定是“搞我”。但員工卻希望有更好的舞臺，這導致第壹次分裂。這次分裂幾乎毀掉德康，但龔虹嘉沒有放棄對原班底的支持。
2002年開始做H.264的編解碼芯片的時候，幾個對此熱衷的上海交大博士過來跟著龔虹嘉做，但龔不負責日常運作。沒過半年這些博士走光了，他們覺得不可能成功，因為管理太混亂，觀念陳舊，對先進、時髦的東西不熱衷。現在，排在全球前五的美國芯片公司都要向龔虹嘉的這家公司購買知識產權，大大出乎博士們的判斷。龔虹嘉創立德生時的合作夥伴梁偉，是壹個“決不可能當總經理的那種人，隔了十萬八千裏”，“見人就只知道談收音機”。1996年合作握奇數據的人是北京的中專老師，“剛開始不懂管理，壹步壹步地學”；後來握奇上市納斯達克，這幫人要15塊美元交易，但投資銀行堅持12塊；“硬是不妥協，最後幹脆不上了，就這麽犟！”
而“最大的挑戰”來自海康威視。在這之前，這個創業團隊從沒在公司做過，沒有股東的概念。他們認為對股東就是“交些管理費”，而不應該按照股權分享利潤。龔虹嘉說這不行，他們很驚訝，“幾十年都這麽幹的”。後來龔虹嘉每個月要到杭州10天，給他們洗腦。“不能因為到了18歲可以自食其力，就不要父母了，要養他們壹輩子！股東就是妳們的父母啊！”龔虹嘉說，要說服這些技術人才跟妳守在壹起而不是出去自立門戶，“挑戰很大！”
龔虹嘉就是和這樣壹群人合作，雖然經歷重重危機，但都在行業內做到了非常優秀甚至領頭羊的位置，比如海康威視，在視頻監控領域占據了2/3市場。龔虹嘉告訴那些不理解的人：可能正是因為這些人，這些公司才能做到這個高度。“因為他不是最敏銳的，受到的誘惑少，在誘惑上花的精力就少，反而使他能執著地做成壹些事情。這是我這麽多年，跟創業人才做結合的蠻深的體會。”
跟這些人相處，龔虹嘉是“充分信任他們”，有時到了不被理解的地步。創立富年時，龔虹嘉看中壹個在編解碼技術上非常有潛質的年輕人王剛，但王剛提出條件：第壹，不上班，只在家裏幹活；第二，要先給壹筆錢保證下半輩子，以沖減掉風險；第三，只簽壹年合同。龔虹嘉壹口氣全答應了，因為憑直覺“這家夥‘有兩下子’”，“那我就要跟他做‘有兩下子’的事”。到現在，王剛在富年幹了四年；再加上“性格很懦弱”的張濤，這些人把H.264編解碼技術的應用做到了世界前沿。
“對待固執而自認為有本事的合作夥伴，如果采取簡單的方法肯定會有大的震蕩。”龔虹嘉用王剛去研究編解碼技術，居然不用源程序備份，對他充分信任。他告訴王剛：“至少在今天，我比妳偉大，如果我們沒合作好，妳去說我的壞話肯定不會有人聽，我說妳的壞話就肯定有人聽，以後妳就很難做事了。反過來，如果我們做成了壹點點事，那妳整個人生就改寫了。”
1998年德康跟亞信合並後，龔虹嘉在亞信呆了兩年。第壹年做合並部門的總經理，後來做CEO丁健的資深顧問，這是他第壹次在大公司裏跟真正的職業經理人接觸。“他們對我哭笑不得。做壹個東西，我說兩百萬夠了，他們說要兩千萬。因為要市場調查、到國外走訪，按專業流程走下來就要這麽多錢。但我是憑直覺，憑個人對信息的提煉，再加上跟別人的思想碰撞來做決策。”那兩年跟亞信引進的大量海歸接觸，使龔虹嘉對職業經理人和管理工具的“迷信”程度有所下降。
“職業經理人通過學習和知識的積累掌握壹些方法來做事，可以避免錯誤，但可能錯過時機。有些基金問我：妳的判斷和決策能力能不能通過學習來提升？我說，這跟人的思維有關系，不是通過學習能夠掌握的。它在商業實踐的摸爬滾打中逐漸變成妳的本能。”
現在，幾經洗禮的網易成了中國最賺錢的互聯網公司。龔虹嘉覺得這契合了自己的觀點。“丁磊不精通管理、陳天橋沒出過國、馬化騰沒讀過MBA，中國最成功的網絡公司都是這些土鱉做出來的。”
上善若水
“害怕與人爭搶，是我骨子裏的性格。”龔虹嘉說。10來歲時，正碰上經濟短缺，什麽東西都要憑票和排隊。“買豬肉憑票，但要買到瘦肉，不僅要排到前幾位，還要跟肉匠關系好。坐公車也要搶。那時候我就不願跟人搶，或者跟什麽人拉關系。我父母就說，妳長大不會有出息。”龔虹嘉說，這種“不爭”的性格跟當時文革中形成的權力欲和控制欲很不協調，正是這種潛在因素導致了整個的人生軌跡。
“為什麽我的創業夥伴總是‘老土’，就是因為不願跟人搶。海歸和職業經理人有好看的履歷，誰都想要，我怎麽搶得過。”在十幾個創業公司裏，龔虹嘉都扮演天使投資人和引路人的角色，壹旦公司走上正軌，他就會把管理位置讓給別人。“壹旦當壹個公司做到被外界看得懂的時候，就會有很多人來爭著做，那就放開。而別人覺得沒什麽做頭的，或者出了問題，我就上。”目前，龔虹嘉惟壹擔任CEO的公司，是正在創業期的富年科技，而其它公司都只是董事長或董事。“因為我骨子裏不強勢，所以習慣這麽做，因為我不強勢，才導致公司壹起來就交給別人，我就能去做更多別的事情。”
龔虹嘉後來做成的公司，在當年都不被看好，甚至被指作“很荒唐”。上個世紀90年代初，國產收音機都是十二三塊錢壹臺，但索尼三洋這些品牌能賣到上百，當時龔虹嘉覺得洋品牌並沒有獨有技術，無非是外觀和品牌，他也能做出賣上好幾十塊的收音機。“90年代初，幾十塊錢是很嚇人的數目，並且每個省都有無線電廠，全國有幾十家做收音機的，誰都沒去做這個事情。”後來，龔虹嘉和創業夥伴投資不到100萬做德生，“就按照壹般的套路做推廣，打品牌，現在50塊錢以上的收音機市場我們占了70%。”
後來在納斯達克掛牌的握奇是龔虹嘉在90年代中期投資的，當時很少人知道知能卡，但壹般人都知道操作系統是中國公司不能碰的“死亡地帶”。今年8月初，中科院計算所找到富年要在視音頻技術上搞合作，首席科學家問：“妳怎麽在2001年就敢做這個事情？”龔虹嘉說：“等妳們覺得可以做的時候，還輪得到我嗎？政府投資給妳，優秀的科技人才給妳，想跟誰合作、想讓信產部部長講話都沒問題，那我還能幹啥。”龔虹嘉給他的投資夥伴約定了三不原則：別人不想做、不願做、不敢做的東西，才可以去做。因為“如果大家都看到壹個點，妳拼不過更優秀的人。當然，另辟蹊徑，也就意味著要忍受更多非議，承擔更多的不確定。”
龔虹嘉覺得網易的行進路線就具有這樣的特征。就在2001年新浪和搜狐爭相在門戶內容上肉搏的時候，丁磊繞道而行，反而投入無線業務和網絡遊戲，這在當時不被看好的領域，經過壹年積累就迅速井噴。而當2004年大批無線運營商湧入之時，網易第壹個淡出無線業務。現在，手握重金的網絡巨頭不斷尋找對象完成壹個又壹個並購，網易卻壹直默然。
“這就是上善若水”，龔虹嘉說，“我們就是水，水利萬物而不爭，處在別人都不願意處的位置。也可以理解為幫助別人成功，然後再想自己怎樣獲得更大的成功。”
上善若水的法則被龔虹嘉徹底運用到富年科技的運籌之中。早在2002年創立富年時，2.5G上的流媒體應用還幾乎不被人提起，那時缺乏環境為富年的編解碼技術提供演示的平臺。龔虹嘉壹口氣圍繞這個產業鏈設立了5家關聯公司，從技術研發的富年科技，到作為手機門戶的富信掌景、從事芯片設計的富瀚微、做內容整合的富美視、還參與壹家與國內最強勢電視媒體有合作的SP。“別人不相信這個前景，那我們就自己把它做出來，把產業鏈打通給人家看。”龔虹嘉說。
進入到2005年，當3G牌照的發放提上日程、業界巨頭競相入場的時候，富年的移動流媒體技術忽然間得到追捧。但龔虹嘉並沒有將富年技術壟為私有，而是在極大範圍內尋找合作夥伴。包括極端偏執於技術的高通、第壹個獲得手機牌照的上海文廣、正營建2.75G網絡的廣東移動、以及大的SP搜狐新浪等等，都同時使用富年的技術平臺。
“有人指責，說富年有自己的展示和應用平臺，為什麽還去跟潛在對手合作。我說，我們是水啊。”龔虹嘉說：“水就應該去承載更多的東西，而不是回避和拒絕什麽。能夠承載越多的東西，妳就越能成為黃金水道，成為事實上的標準。其實，新浪和搜狐的探討，上文廣和高通的摸索，總能幫助我們去締造更成功的模式。因為底層是我嘛，水是我放出來的，我更有能力把握這個通道。我不著急。
恰巧在采訪龔虹嘉的這壹天，記者兩次聽到“上善若水”這個詞。在見龔虹嘉之前，記者和丁磊在網上聊天，如下是壹段對話：
《中國企業家》：妳認為自己是個企業家嗎？
丁磊：我不知道。
《中國企業家》：是什麽讓妳不確定。
丁磊：妳們對企業家的認定標準。
《中國企業家》：妳對企業家如何定義？我們感覺互聯網產業的興起可以為“企業家”重新定義。
丁磊：1000個人裏面有1000個哈姆雷特，我不想去評價別人怎麽樣。做企業，最重要的是能為消費者創造價值，同時也為股東和員工帶來利益。如果不能同時滿足這些，講什麽都是口號。
《中國企業家》：其實妳已經回答了我的問題。
丁磊：上善若水，厚德載物。
推薦妳看看《道德經的智慧》，非常不錯的書。
暫無評論
IT時代周刊：誰會成為中國互聯網下壹代英雄
從王誌東、丁磊、張朝陽到陳天橋、李彥宏、馬雲
《IT時代周刊》特約撰稿人/胡 權 劉繼業(發自廣州、北京)
編者按：中國互聯網，壹石激起千層浪。
李彥宏剛剛創造了納市的壹個奇跡,馬雲就證明了中國電子商務的巨大價值,盡管充斥著各種疑慮,但我們必須理性分析他們成功的合理性,也必須相信中國互聯網點石成金的獨到魅力。
從王誌東、丁磊、張朝陽,到以陳天橋等為代表的第二代知識英雄崛起,如果第壹代被稱為註意力經濟,那麽第二代多半是因為商業模式的成功。
而他們之所以被稱之為網絡英雄,並非因為其擁有令人欽羨的財富,而在於他們的智慧和執著,他們沒有因為時局困頓而改變自己的追求,這是他們的人生使命。
但同時,我們也應該清醒地認識到，股市暴漲並非意味公司實力的增強,獲得融資也要懂得運用資本來壯大自身。我們不希望他們曇花壹現。
中國互聯網界還有很大的發展空間,隨著技術和商業模式的不斷創新,更多的知識英雄將在大潮中湧現。下壹個會是誰呢？
差不多6年前，中國概念第壹股中華網在美國納斯達克股票市場上市，首日以每股20美元開盤壹路攀升至每股67美元，成功募集了9600萬美元，成為第壹家在美國納斯達克上市的中國網絡公司。
而6年後，北京時間2005年8月5日晚11點40分，同時標有中國市場和Google技術概念的百度在納斯達克上市，發行價每股27美元，開盤價每股66美元，當日沖破每股150美元，收於每股122.54美元，成功募集了8660萬美元。
歷史是驚人地相似，但故事的背景已經迥然不同。
當李彥宏的笑臉還未收斂的時候，8月11日，阿裏巴巴與雅虎在北京召開新聞發布會，宣布雙方已簽署合作協議。阿裏巴巴收購雅虎中國全部資產，同時獲雅虎10億美元投資，並享有雅虎品牌及技術在中國的獨家使用權；雅虎獲阿裏巴巴40%的經濟利益和35%的投票權。
在壹年時間裏，盛大在納市上市，全球最大的人才招聘網站MONSTER投資5000萬美元收購中華英才網40%股權，全球第壹大IT資訊提供商CNET蟄伏中國近5年，收購和控制了包括中關村在線、遊戲基地和電腦之家在內的9種媒體與5個網站……還有更多的躍躍欲試的互聯網企業，等待著上市、收購和被收購。
中國互聯網像劉翔沖線壹般，突然爆發！
這樣高密度和高曝光率的造星運動讓投身於中國互聯網的每個人都在思考：下壹個是誰？會是我嗎？是什麽造就了中國互聯網英雄的成功？
第壹章互聯網的中國紀元拉開了帷幕
2005年8月5日，號稱全球最大中文搜索引擎公司百度在美國納斯達克上市，當日上漲354%，收於每股122.54美元，創下納市1999年11月以來首日上市的最高漲幅，同時百度IPO首日漲幅還列入美國股票史的前10位。人們還沒有從百度的“神話”中回過神來，接著又傳來了阿裏巴巴與雅虎戰略合作的消息。