競爭力，已經是個媒體最常使用、人們耳熟能詳的詞了。
說到企業競爭力，人們可能會列出市場占有率、盈利率、技術領先性、自主產權產品、客戶穩定性，等等。
可是，企業的核心競爭力是什麽？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業裏，核心競爭力可能是不同的。
那麽，就讓我們看看——企業的核心競爭力是什麽？
中海油：標桿管理
評述
“標桿管理”起源於20世紀70年代末80年代初美國學習日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，壹直在世界復印機市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業的挑戰，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究，其結果是重新奪回了市場。
摩托羅拉的發展過程是標桿管理的又壹正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業的巨大壓力下，被迫退出電視機市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細研究日本企業的運作模式，尤其是研究日本最好的企業是如何在全球範圍內確立競爭優勢的。其不僅與日本企業對標，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標準，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標，就沒有摩托羅拉今天的成功。
對標是壹門藝術，其結果不應僅僅是壹堆數據，還應包括建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距獲得核心競爭力。
中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機構。現在，他們又多了壹項工作，就是編制壹組分析報告。
在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並壹壹對應地和5家國際石油公司進行比較。在管理學上，這種做法被稱為對標，也叫“標桿管理”或者“基準管理”，是指企業把自己的產品及經營管理方式與先進企業進行比較，從而提升企業的競爭力。這是中國國有企業第壹次和海外企業進行如此大規模的對標。
作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的壹家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業務的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。
挪威國家石油公司成立於1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜誌把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中國海洋石油總公司成立於1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之壹，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油為什麽沒有把殼牌或埃克森等作為“對標”的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現在我是第20名，那麽我追趕的對象首先不是第壹名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。”
對標對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關的內容分解成6個方面：公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。
在這6大項和18個小項的壹壹對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這壹項占優外，其他各項指標全處於下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發費用之比為1：3.5。
通過對標，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力。總裁傅成玉最坐不住的是規模太小，最為強調的是持續發展能力。“持續發展能力反映了壹個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不是說我們如果趕上了挪威國家石油公司就停止了步伐，我們必須有後勁。這種後勁就體現在持續發展能力上。”
華為：技術為王
在業界，深圳華為公司可謂大名鼎鼎，其產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。人們打電話時，用的是中國電信、中國移動等公司的網絡，但很可能其背後的技術支持就來自華為公司，目前每兩個上網的網民中，就有壹個使用華為的接入設備。
2000年華為的銷售額是220億元，在國內IT行業排名第十，然而，它的利潤卻超過了聯想排名全國第壹！去年其銷售額再增16％，達到255億元。要知道，這是壹家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣來自何方？
2001年的銷售額255億元，而公司投入科研的資金卻高達30億元，達到11.7％。這在世界的高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸占領了技術的先機，僅2001年壹年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步壹等獎。
在華為的展覽室，整齊地擺放著壹臺臺閃爍著的機器，每天來這裏參觀的都是世界各國的通信運營商。華為的許多產品都處於供不應求的局面，國內外運營商垂青的是華為產品的穩定性和超前性。因為這裏展示的都是目前世界上最先進的通信產品，壹些剛剛發明的超前技術，在這裏已成了定型產品。目前CDMA在國內剛剛流行，而華為的第二代CDMA產品已經展示了。
以前國內的先進通信設備都是進口的，這幾年由於華為的崛起，通信設備大步伐實現了國產化；加上華為擁有自己的知識產權，設備的價格也大幅度下調。通信幹線傳輸網以前被國際大公司，如北電、阿爾卡特等所壟斷，華為從1995年開始進入這個領域，現在已經占有40％的市場份額。據專家介紹說，這光網絡的群體突破，就如同交換機在中國群體突破壹樣，強化了民族產業的核心競爭力。
據悉，去年華為255億元的銷售額，全部都是靠最新技術取得的。像中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司的技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供的。今年在光網絡研發的費用預計將投入6個億。
華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平說：華為專利申請量總***近1000件。核心技術對於高科技企業是至關重要的，核心技術的法律體現形式實際上就是知識產權。
在華為，妳去問任何壹個員工，他都會告訴妳，華為要把自己建設成壹個啞鈴形的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關註。用華為總裁任正非的話，就是“對核心技術的掌握能力就是華為的生命”。這話華為說了10年，也做了10年！這使華為始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使華為擁有近1000項自主知識產權，使得華為的產品被德國、意大利、法國、印度等100多個國家所采用，並使自己從思科、朗迅等國際大公司的客戶變成了它們的競爭對手。
評述
技術創新的論述始於戰前美籍奧地利經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研究開發、生產及其商業化應用有關的經濟技術活動。創新是壹個企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。20世紀70年代以來，國際上已經把技術創新作為評價壹個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標誌。 自1985年專利法實施起至2001年11月底，我國專利申請受理總量為130多萬項；其中，2001年中國專利申請總量約為20多萬項。而1998年美國專利申請為220萬項、日本為79萬項、德國為60萬項。
IBM公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第壹，2000年獲得2800項，其中1／3已經應用到生產中去；這個公司靠知識產權在2000年至少創造了10億美元的使用權收入。IBM公司在全世界擁有34000項專利，其中在美國擁有約20000項，它還是擁有歐洲專利和日本專利最多的非本國企業。
對壹個企業來說，研究和開發的投資也反映了技術創新的壹個側面。
微軟公司在2001年的研發費用高達50億美元，占其銷售額的18％。朗迅公司每年拿出營業額的11％，就是40多億美元，為其下屬的貝爾研究室做研發的基金。諾基亞公司2000年用於研發的費用為27億美元，占全年銷售額的9％。東芝公司2001年研發費用約為26億美元，占全年銷售額的5.5％。
中集：物美價廉
評述
與國內眾多企業不同，中集集團壹直下的是“國際象棋”，是在按國際市場的遊戲規則參與競爭。這就迫使他們尋找企業制勝的利器，生產模式的轉變就是他們的“撒手鐧”。
在國內市場也好，國際市場也好，要吸引客戶，要占有市場，壹要靠妳的質量，妳的質量始終是第壹流的；二要靠妳的價格，因為妳生產成本低，妳就可以以比別人低的價格參與競爭，妳就可以在市場上生存，就可以同任何企業抗衡。
中國加入WTO了，許多企業欲走出國門，比如家電企業，國內市場的蛋糕越切份越小，利潤越來越薄，到海外開拓新天地不失為明智的選擇。但是，妳能按國際市場規則辦事嗎？妳有像中集集團那樣物美價廉的“撒手鐧”嗎？
中國國際海運集裝箱集團股份有限公司可能並不為壹般人所知，但它在業界卻非同小可：集裝箱產銷量連續6年居世界第壹，年銷售額達90億元，占全球38％的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當時全國股市之最。
就是這樣壹個大公司，卻沒有高檔寫字樓，更不必說寬敞明亮的辦公室了。它的辦公面積還不到2000平方米；總部的工作人員連打字員都算上，也不超過120人！10多年來，他們就是在這種環境中工作的。但總裁麥伯良卻認為：公司空間雖小，但市場壓力卻很大；中集集團就靠市場壓力的刺激，才成為世界第壹。
“從1996年起就是世界第壹。我認為物美價廉是最根本的原因。在質量上能夠達到世界級水平；而且這個水平得到妳的客戶、得到市場的廣泛認可；並且這個水平的價格比別人便宜相當的幅度。”
集裝箱制造業主要依賴於國際海運市場，國際化程度相當高，大型國際海運公司辦事情都有壹套國際通行規則。中集集團從成立那天起，下的就是“國際象棋”。
年銷售額為90億元的大公司，市場部只有10名工作人員。
他們上班的第壹件事，就是回復國際客戶發來的電子郵件。國際海運行業集中度比較高，中集公司在全球也就100多名客戶，銷售中出現任何問題，市場部人員必須在24小時之內為客戶解決好。因此，公司在任何壹個國家或地區都沒有設立銷售公司或代辦處，而是通過電子商務手段和親臨現場的辦法，流動在國家大型海運公司之間。這既保證了與客戶的密切接觸，也節省了巨額銷售費用。
在中集集團，無論是總裁，還是銷售經理，或是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方中集集裝箱制造有限公司總經理劉學斌說：“我們覺得要減少7種浪費，就是過多的生產、庫存、動作、等待、返工、運輸等，有許多諸如此類的浪費在企業膨脹。比如我們產生有增值勞動的動作，在壹個工廠裏有多少？在壹個人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、準備的過程，在這種過程中妳如果能提高效率的話，生產成本就會大大降低。”
壹個集裝箱的生產要經過200個流程，工人需要幾千個動作；每個動作公司都經過精確計算，給予最具效率的安排。如在機床上焊接壹塊鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左邊，然後再焊接其他部位。精密的生產設計流程，使集裝箱的質量在上升，成本在下降。深圳這樣的壹家集裝箱企業以前壹年只能生產1000多個集裝箱，現在這樣的產量壹天就能完成。
盡管國際集裝箱價格從80年代的3000美元壹個下降到現在的1300美元左右，但中集集團仍有相當的利潤空間，每個工人每年所創造的產值都超過80萬元，從而有效地彌補了價格下降所造成的損失。過去壹度是世界集裝箱制造第壹的韓國，在中集集團的巨大壓力下，正在淡出這個行業。
格蘭仕：比較優勢
中國入世了，壹些人驚呼“狼來了”，大度的人喊出“與狼***舞”；而格蘭仕並沒有大驚小怪，因為它自己就是國際市場的壹匹“狼”！
在格蘭仕新建的空調生產車間，同時開工兩條生產線，壹條是格蘭仕自己的品牌，壹條是為家樂福生產的洋品牌。僅今年1月，格蘭仕就出口法國空調10萬多臺！
廣東格蘭仕企業（集團）公司副總經理俞堯昌說：“我們是八國聯軍搞空調，就是把它們生產線整合過來，利用我們整合的過程站在巨人肩上去發展。”
這老總所說的“整合”，就是沿襲格蘭仕生產微波爐的模式，按國際慣例稱為OEM。OEM壹般是指將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際的品牌糅和到壹起，再將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產。
格蘭仕的前身是壹家生產羽絨制品的企業。1993年起生產微波爐1萬臺，1996年利用OEM形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大。目前的年銷售量達到1200萬臺。
壓縮成本是他們爭奪市場的利器。俞總算了這樣壹筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間壹般為24到30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時。這樣，單位產品的生產成本就下降了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口需要38美元，俞總對法國人講：“妳把技術和設備都搬到格蘭仕生產，我們5美元壹個賣給妳。”法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在比較中找到了自己的優勢。
副總經理趙靜說：“看準自己的長處，能夠做自己的品牌的時候，我們要竭盡全力；當看到別人比我們強的時候，我們也退壹步，海闊天空。”她統帥的海外銷售部有80多個精兵強將，把銷售的觸角伸到了200多家跨國公司，其中80多家是享譽世界的知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。 根據最新統計，2001年格蘭仕居國內家電企業出口的第二位，其微波爐的全球市場占有率從1998年的12％上升到35％，出口創匯從1996年的420萬美元上升到2億美元，產量的50％出口到海外市場。
格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力究竟是什麽？俞堯昌說：“要麽不做，要做就是專業化、規模化、集約化。在這個領域做到絕對的比較優勢。”
評述
近年來，國際化成為世界經濟發展的大趨勢。而跨國公司則成為世界經濟發展的排頭兵。許多跨國公司收入的壹半以上來自本國以外的地方。
美國通用電氣公司已經在全球100多個國家和地區開展了業務，其中在26個國家建立了生產廠家。2000年在美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的41％。
可口可樂公司的海外業務也很大，在全球200多個國家和地區開展業務，其中70％的產量在海外，80％的利潤來自海外。在全球碳酸飲料市場上的占有率為43％。它在中國的業務中，98％的原材料和包裝都實現了國產化。
美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說：國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭者，搞清自己的定位。是自己去構建壹個產業鏈，還是把自己作為全球產業鏈中的壹個環節加入這個產業鏈？
關鍵是要發揮自己的比較優勢。最重要的是明白自己應幹什麽，需要幹什麽。就是說，先走好路，再去想怎麽跑。
中鋁業：壟斷競爭
評述
有人說，西方100多年來的現代經濟發展史，就是壹部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡看，幾乎都經歷了壹個收購兼並，先以大吃小、後強強聯合的過程。收購和兼並的根本目的在於擴大生產規模，提升自己在市場的競爭力。
購並可以縮短建設周期，加快投資周轉速度。據資料顯示，創建壹個新企業從考察談判到辦成開業壹般需要1.5～2年，要形成壹定規模需要3～5年。相比之下，購並企業只需要3～5個月，即使加以改造形成規模，也最多需要1～2年。購並可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回報年限。
目前，中國企業界、尤其是上市公司，也開始了新壹輪購並戰略重組。弱弱聯合，強弱聯合、強強聯合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購與兼並中發展、壯大，改換門庭，甚至死亡。這是好事。
“9·11”事件之後，世界經濟壹片蕭條，紐約股市更是受到重創。可是，中國鋁業股份有限公司卻決意破釜沈舟，12月要在這裏掛牌。
可就在幾年前，亞洲金融危機之後，美國、加拿大、瑞士等國際業界大亨都瞄準國內鋁業企業，準備各個擊破，低價收購。而中國鋁業卻是各自為戰，大小廠礦並立。不過，由於關稅等的保護，日子還算過得去。
“入世”就是挑戰，就是壓力，鋁業的人們在未雨綢繆。形成合力，做大做強，組成聯合艦隊，可能是唯壹的出路。2000年6月，在國務院的指導下，中國鋁業總公司成立了，整合了12家企業，成為中國最大的電解鋁和唯壹的氧化鋁生產商。由於原來雄踞壹方的大企業壹夜之間失去了法人資格，“在搞新壟斷”的議論不絕於耳。
但是，中國鋁業董事長郭聲琨堅定不移：“壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。中國鋁業如果不能形成統壹的團隊，這些小舢板將會被汪洋大海所吞沒。組建鋁業總公司，不管是保護民族產業還是國際慣例，都是行得通的。”
2001年1月，中國鋁業總公司又按照現代企業制度的要求，進行了資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，決意在海外上市。
談何容易？海外的股東們提出要求：氧化鋁每噸生產成本要低於130美元的國際標準，回報率要保持10％以上。可此時中國鋁業的成本是156美元，而市場價格飄忽不定。這似乎是不可能實現的。市場總體惡化，不僅要降低成本，還要確保利潤，人們真正感受到市場經濟的沖擊了。
要實現這些指標，沒有現代企業制度，恐怕是不可能完成的。在中國鋁業，不要說領導的決策了，就是每個普通工人所節約的壹桶油、壹方水都與海外股市對企業的要求連在了壹起。在山西鋁廠的氧化鋁二分廠，15臺油隔泵每次停泵檢修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗資約1000元。通過加強在操作上、檢修質量上、配件質量上的管理後，平均檢修周期延長到10天，有時在15天，壹年下來節約費用就是40萬元。
在不到1年的時間裏，中國鋁業的產量提高了8.8％，生產成本降低到國際平均標準之下了。
逆風上市的自信也正來源各項指標的過硬。他們真的成功了。在香港每股達到1.71港幣，在紐約每ADS達到20.10美元，超出發行價的24％和14％；於是，承銷商行使了超額配售權，再發售1.62億股。中國鋁業***籌資4.87億美元。
上市成功顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美國鋁業曾計劃用1.6億美元買斷平果鋁廠，現在卻要以5億美元的價格購買平果鋁廠的50％的股份！
通過資產重組，中國鋁業規模大了，通過建立現代企業制度，中國鋁業海外上市成功了。在加入國際競爭的同時，又進壹步促進中國鋁業企業制度的完善。這是壹個良性循環。
聯想：刷新理念
聯想創始人柳傳誌對企業核心競爭力有壹些獨特的理解：
“對於核心競爭力，我們的理解可能壹開始就與別人不同。比如有些新聞媒體或者投資者，經常談論核心競爭力就是研發能力和市場開拓能力，認為聯想就是市場做得好。後來我們研究了半天，這東西是我們的核心競爭力嗎？好像不是。我們的核心競爭力就是我們有辦法制定能不斷產生新的東西的戰略。
“我們認為聯想的核心競爭力是有壹個非常好的管理基礎。我們把這管理理念定成我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。別看這都是理念性的東西、方法論的東西，它確實指導我們克服了壹個又壹個難關；能在不斷變化的情況下，不斷產生新的競爭能力。所以我們自己以為這就是我們的核心競爭力。
“說到企業領導人這種人力資源，我覺得我自己的壹個重要長處，就是在我管聯想的時候，把自己放在壹個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著後面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們下邊又產生出壹批人來。所以，我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。
“我覺得我的主要能力在於知道哪能產生楊元慶、郭為，他們做得比我還優秀。真心真意地講，他們確實做得比我好，這才是我的功勞或者說貢獻之處。我曾接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；到中國來時跟我說，對他的評價不是現在。這個故事我到處講，當時給我觸動真是很大。所以，今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強。這時候我感到那真是壹個我的核心競爭力的體現。
“應該如實地講，品牌也是壹種競爭力。很早時我們也想有自己的品牌，但正是因為想清楚後根據當時的情況，我們沒本事那麽做，我們沒有那麽多的資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了壹條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金、學習方法，然後壹步步往這兒走，這說明什麽呢？實際當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們壹起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。當時的兩通兩海要比我們響多了，但是後來因為環境變了，情況變了，它們的戰略跟不上。因此我覺得不是別的，制定戰略本身它是個能力，另外，還有戰略制定以後到底怎麽去執行的問題。”
評述
所謂企業的核心競爭力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業、不同企業裏，核心競爭力的內容也會不盡相同；並且，就是壹個企業，在其不同的發展階段，核心競爭力也可能是在不斷變化的。那麽，能不能分析個性，抽出***性呢？
有專家的總結非常好：核心競爭力就是表現為妳這個企業所獨有的。第壹，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋壹樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個能力是屬於企業的，不是個人的。