━━ 試論變動與轉型中的中國企業戰略管理
加入WTO，意味者中國企業不得不在國際範圍內參與競爭，因而必須經歷激烈的變動與轉型。為了應對國際競爭的劇烈沖擊，中國企業必須進行戰略調整，加強戰略管理，以在國際化競爭中掌握自己的命運，在變動與轉型中發展壯大。本文根據我國企業現狀，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，分析我國企業的優勢、劣勢，面臨的機遇和挑戰，並據此提出構建戰略體系，加強戰略控制的基本思路。
壹、運用SWOT分析，認清發展條件
SWOT分析法，是壹種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這裏，S是指企業內部的優勢(Strengths),W是指企業內部的劣勢(Weaknesses),O是指企業外部環境的機會(Opportunities),T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
（壹）企業的優勢和劣勢（Strengths and Weaknesses）
企業內部的優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，壹般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢壹般有兩項標準：壹是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定壹些重要因素，加以評價打分，然後根據其重要程度按加權確定。
企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。
就我國企業來講，做SWOT分析的第壹步是同國外競爭者相比較，企業具有哪些強處和弱點。強處是指能使企業進行有效競爭和良好經營的因素，它通常表現為企業的壹種相對優勢。例如企業是具有充足的資金來源、成本優勢、完善的服務系統、先進的生產能力等。企業擁有的強處如果是競爭者難以模仿，而且對顧客重視的價值有超水準貢獻，就構成了企業的核心能力。21世紀的國際化將越來越體現為企業核心能力的競爭。
“入世”後，國內企業將不得不置身於激烈的國際化競爭，如果僅有壹些強處，而沒有自己的核心能力，將很難在競爭中取得優勢。因此。國內企業在對自身能力進行分析時，應認真考慮自己是否具有核心能力，怎樣建立自己的核心能力；國內企業還必須改變過去那種只註重有形資源而忽略無形資源的傾向，因為核心能力不是由企業所擁有的有形資源所決定的，而是取決於企業的無形資源，如技術、知識、企業文化等。
企業對自身弱點的分析應盡可能做到深入、具體。弱點就是給企業經營帶來不利的因素，這些因素的存在會使企業在市場競爭中處於劣勢。目前國內企業與西方企業相比，具有很多弱點，如技術水平低、生產成本高、管理落後、研究與開發工作滯後，對市場的快速反應能力差等。例如我國機械企業產品的平均生命周期是10.5 年，而美國同類產品的平均周期僅僅是3年，產品開發周期僅僅是3個月。又如，國際上壹般認為研究與開發資金占銷售收入1％的企業難以生存，占2％可以維持，占5％以上的才有競爭力。日本的日立公司占6.3％，佳能公司占14.6％，而我國企業平均僅占0.7％。
（二）企業面臨的機遇和(Opportunities and Threats)
SWOT法的第二步是認清企業面臨的機遇和威脅。是影響企業戰略的壹個重要因素，其形式分為兩種：壹是行業機遇，即某壹行業環境向所有企業提供的發展機遇；二是企業機遇，即每個企業由於自身的強處和點而能夠把握到的機遇。我國加入WTO後，對某些行業例如以勞動密集型為主、出口導向的輕工行業將十分有利，這是由於企業可以享受其它國家和地區關稅減讓的好處，取消進口配額限制等。但是，企業最終能否將行業轉化為自己的，則取決於企業能否利用自己的優勢，並做好充分的準備。
加入WTO後，我國出口型的企業、以進口產品為原材料或投入品的企業、勞動密集型企業和資源型企業等都將面臨難得的機遇。
1、WTO綜合貿易爭端解決機制可以防止大國采取單邊限制措施，為解決貿易中的爭端提供了壹個良好的機制，我國的出口企業有了壹個保護自己合法權益的場所。WTO的有關反傾銷協議，可以成為我國工業遭受實質性損害時正當防衛的法律武器。
2、加入WTO是我國融入世界經濟主流的最有效途徑。我國將享受這壹世界多邊貿易體制和貿易自由化所帶來的利益，並有利於企業擴大產品的出口。我國企業被推上國際舞臺，置身於激烈的競爭環境中，有利於促進科技的進步和生產效率的提高。
3、WTO促進了貿易和投資的自由化，可使我國根據比較利益原則參與國際分工，這將能有效提高資源的優化配置和資源利用效率，企業能從國際範圍選擇其所需的原材料或投入品，降低其生產成本。
4、加入WTO，我國的國企、私企、外企都將獲得同等的國民待遇，有利於公平競爭。
5、加入WTO，有利於引進外資和擴大跨國經營，有效利用外國直接投資中最大的壹塊——跨國兼並和收購。
6、加入WTO，無論對於國內的投資者還是國外的投資者，中國的幼稚工業都存在著巨大的投資機會。對於國內投資者來說，由於存在後發優勢，我國的壹些產業壹開始就可以建立在較高的技術基礎之上，在邊幹邊學中，可以縮短趕超世界先進水平的時間。
企業面臨的威脅是指外部環境中對企業不利的因素。“入世”後我國企業必定遭遇大量湧入國內市場的外國競爭者的強有力的挑戰，這些外國競爭者將憑其雄厚實力同我國企業爭奪國內市場。我國企業在同外國競爭者較量時，應認真分析外國競爭者的具體情況，避其鋒芒，抓住其弱點，發揮自己的優勢同他們進行競爭，從而最大程度地降低或消除威脅。例如，我國聯想集團在與世界級大公司進行競爭時，就充分利用自己在國內市場具有的地利、人和優勢，確立了自己的市場地位。在電腦的主要技術性能被英特爾和微軟所左右的情況下，聯想在次要的技術性能上憑借其對中國用戶特殊要求的掌握與他們相比各有所長。在嚴格執行ISO9000的質量操作規程之後，聯想微機在質量上與他們相差無幾，而在低成本和國內服務網絡上聯想集團具有優勢。
目前，我國主要采取高關稅和非關稅壁壘等措施來保護民族產業，我國的關稅雖然從1992年43.2％的簡單算術平均稅率降至目前的17％，但與發達國家和發展中國家“烏拉圭回合”後的關稅水平相比，仍然高出許多；就特定行業來看，關稅更高，例如，普通汽車產品稅率80％。除關稅外，我國主要采用許可證制度、進口配額制度、補貼制度、出口退稅制度等，鼓勵出口，限制進口，限制國外服務貿易對我國的滲透。
由於我國大多企業技術落後，設備落後，管理落後，創新能力低，企業規模太小，市場意識不強，重復建設嚴重，服務質量不高等原因，在中國加入TWO後，關稅的降低，非關稅壁壘的逐步取消，將對尚處幼稚期的中國技術密集型、資本密集型企業產生沖擊，如汽車、計算機、通信設備、機床、醫藥化工等行業。這些行業的產品雖然在國內仍有潛在需求，但在質量、價格、技術等方面與進口商品存在壹定的差距，因而，進口商品壹旦大量湧入，勢必使這些行業處於不利的境地。允許資金實力雄厚的外國企業在中國介入金融、商業、服務業，也將加劇服務業的競爭，加大金融市場的風險。概括地說，這些行業的沖擊主要來自以下幾個方面：
1、價格沖擊：由於關稅將逐步降低至低於發展中國家的水平，資本密集型的民族產品將失去價格優勢，例如汽車等。
2、質量、技術的沖擊：這是比價格更為嚴重的沖擊。我國目前的市場競爭主要集中於價格競爭，產品差異很小，科技含量低，在國外科技含量高、質地優良的產品的沖擊下，許多產品將面臨被逐出市場的危險。
3、優質服務的沖擊：國外的企業攜帶先進的管理理念和優質的服務湧入中國市場，將對我國零售業、金融業、保險服務業等產生很大的沖擊。
4、由於進行知識產權保護，失去了免費模仿國外先進技術的機會，要使用國外的先進技術，必須支付高額的轉讓費。醫區、計算機等行業創新能力低，其處境將非常艱難。
二、調整企業戰略，增強競爭能力
通過上述分析可以看出，中國企業在入世後必須根據自身的狀況調整發展戰略，抓緊構建自己的戰略體系，以養活經營行為上的盲目性，徹底改變急功近利、忽視企業長遠發展的弊端。
1、構建企業總體戰略
企業應當通過對外部環境的分析和企業能力的佰，從全局的高度對企業在壹個較長時期內戰略取向進行總體謀劃。近年來西方企業非常註重將企業總體戰略構建於對產業未來發展預見的基礎之上，以建立未來的競爭優勢。按照西方學者哈梅爾、普拉哈拉德的觀點，為了獲取未來競爭優勢，企業高層領導在制定企業總體戰略規劃時，應認真考慮企業在未來士年左右將為顧客提供哪種新的好處，或需要什麽樣的核心能力來實現這些好處，以及如何改善同客戶的關系等。企業總體戰略就應指明，為了擁有未來，企業現在該做什麽，即現在該建立什麽樣的核心能力，現在應該了解何種新客戶群體，現在應探索何種新銷售渠道，現在該開發何種產品才能在未來市場競爭成為產業先導。我國企業必須從未來產業發展方向的角度來設計自己的總體戰略，從而把握機遇，獲取競爭優勢。
2、構建職能戰略
企業總體戰略為企業未來發展指明了方向。但是要實現總體戰略目標，還必須在總體戰略內制定戰略經營單位（SBU）戰略以及不同的職能戰略。SBU（壹般大型企業應劃分SBU）戰略是在公司下面各個SBU根據公司總體戰略目標的要求而在其特定的經營領域中所采用的壹般競爭戰略，如成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。職能戰略是從企業功能的角度對總體戰略和競爭戰略的具體化，如市場與產品戰略、技術創新戰略、投資戰略以及人力資源管理戰略等。企業各種職能戰略都是相互制約、相輔相成的，在制定各項職能戰略時，應註意它們之間的協同作用。例如，我國企業同外國企業相比，缺少世界級的品牌，壹些呂牌在國內比較知名，但在國際市場幾乎無人知曉；還有壹些企業的產品工藝落後，質量很差，無法在國外市場銷售，十分不利於我國企業參與國際化競爭。要創造世界級品牌，就要制定有效的產品戰略，加大在技術開發和創新上的資金投入；同時，還必須積極進行人力資源開發，對員工進行必要的培訓，使他們掌握新的知識和技能。值得壹提的是，在21世紀的國際化競爭中，人力資源管理戰略在各職能戰略中將占據十分突出的地位。這是由於給企業帶來競爭優勢的核心能力將主要來源於企業所擁的獨特的知識和技能，而只有企業員工才能創造和運用這些知識和技能。因此，開發人力資源就成為21世紀企業的壹項重要的戰略任務。
三、加強戰略控制，確保競爭優勢
“入世”之後，我國企業面臨著壹個不斷變化、充滿許多不確定因素的環境，需要企業時刻監測環境，加強戰略控制。
企業戰略壹經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略與變化的環境之間的不壹致，這種不壹致會導致戰略實行的過程與結果偏離原來的戰略目標。因此，對戰略實行控制，就是要提醒我國企業高層領導註意分析戰略實施過程出現的問題或潛在問題，及時采取相應措施，以糾正偏差。在這方面通常的措施包括將反饋控制和前饋控制合為壹體的復合控制手段就是比率分析，企業通過比率分析可以清楚地了解和評價戰略實施過程。比率分析包括財務比率分析和經營比率分析，前者主要用於迅速而全面了解企業的資金來源的資金運用的情況；了解企業資金利用的效果及企業的支付能力和清償債務的能力。經營比率則直接用來說明企業經營情況，主要市場占有率、相對市場占有率以及投入壹產出比率等。如果環境發生了巨大的變化，原有戰略本身出現了問題，企業就有必要對原有的戰略進行修正或變革，以達到戰略與環境的重新適應。
對戰略實施控制主要有三個步驟：
1、監測關鍵的外濁因素，如新技術的出現，市場需要的變動，主要的競爭者和供應商等。
2、戰略評價。即在對外部環境進行監測的基礎上，對現有戰略予以評價，判斷企業是否適應環境的變化。
3、戰略修正。如果戰略制定時所依據的外部因素已發生重大變化，企業就要考慮對現有的戰略進行修正或重大修正。
20世紀後半期，西方許多企業由於競爭環境的劇烈變化，都對原有的戰略進行了重大修正或變革，如美國通過電氣公司可在加強核心業務的同時，又向服務業發展；英特爾公司由存儲器市場轉向微處理器的研制和生產；惠普公司公司放棄不成功的業務而回歸主業等，都是為了適應全球化競爭局勢。我國企業應當研究西方企業的這種戰略修正的成功經驗，使企業與環境之間保持壹種動態適應。
因此，對我國企業管理者來講，必須認真審視自己的戰略，及時根據環境的變化進行戰略修正，以確保企業在未來的國際化競爭中取得成功。
總之，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，正確分析企業的內外狀況，構建戰略體系，加強戰略控制，是國際化競爭中企業的必勝之道