⒈“不要做大，要做強”——不要片面追求大規模，而要力求強。
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模不等於實力，規模不等於實力。很多企業夢寐以求趕超的《財富》世界500強，主要是按照營業額或者資產來排名，但應該只能叫“500強”。近年來名列前茅的安然公司的倒閉就是壹個典型的例子。必須徹底擺脫“對規模的崇拜”，絕不能盲目求大，貪大求全。企業的生產規模太小或太大都是不經濟的，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往要經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。其實大企業和中小企業各有利弊。比如，大企業壹般比中小企業對市場的影響力和控制力更大，承擔風險和損失的能力更強，但管理難度大，往往不如中小企業敏捷、靈活、“周轉快”、效率高。對於任何壹個打算發展的企業來說，“做大”只是手段，“做強”才是目的，“做大”必須基於技術、經濟規律和社會要求，而不僅僅是野心；“做大”不是“求強”的唯壹手段，它只能在壹定條件下選擇。那麽實力的標準是什麽呢？即競爭力強、市場形象好、長期效益高(如果套用“規模”壹詞，不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模)。在激烈的現代市場競爭中，許多小企業成功並購大企業的事實雄辯地證明，規模小的企業也可以是有實力的企業。創業者要把重心從擴大規模轉移到增強實力上來。
⒉“不求完美，但求完美”——不壹定要強調組織結構的完整，但要強調精幹高效。
傳統企業在成立之初，“麻雀雖小，五臟俱全”，因為如果職能部門和人員配備不齊全，企業很難順利運營。但在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不壹定要完整，只要求精幹高效。企業要發展，不壹定非要走“建團隊、攤攤子、擴編制”、“到處招人”的“外延式、粗放式”發展模式。它可以在不改變甚至縮小自身組織結構規模的情況下，在“內涵集約”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分職能外化。也就是說，企業正式編制內只保留部分核心職能機構和部分核心技術人員、管理人員等機構和人員，借用企業組織外的社會力量。利用現代契約制度和信用制度，社會上的優質資源通過競爭性的市場選擇和交易，實際上可以為企業服務，既降低了成本，又減少了內耗。通過企業的統壹運營、監控和協調，外部資源與內部資源整合，企業的經營目標同樣完整。
將這種做法推向極致的結果，就是壹些新興行業中幾乎看不到組織結構的“概念企業”和“虛擬企業”，如完全依靠計算機系統來完成研究、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務和會計的知識生產和服務企業；利用計算機和通訊網絡直接指揮分散在家中的員工工作，或者監控分布在各地的合作企業的運作，而總部則是“空殼、皮包”企業；在“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)中開展經營活動的新型家族企業，工作空間和生活空間壹體化。對於這些企業來說，更難以通過組織結構是否健全來判斷是否屬於“正規”企業，更難以通過人員、設備、材料、場地等有形要素的多少來衡量企業的規模，評價企業的實力，而只能以經營業績和效益來衡量。
【13】“不求廣，但求專”——不要片面追求業務範圍的廣和多樣化，而要強調專業化的優勢。
關於企業的經營範圍，有壹個傳統的說法，就是經營範圍廣，經營範圍窄，專業化好，風險小，效益高，但大量的現代實踐證明這種說法有失偏頗。多元化可以分為相關多元化和非相關多元化。雖然可以在不同程度上減少對單壹產品和市場運作的依賴，分散市場風險，使“東方不亮西方亮”以補富國，從而減少波動，穩定收益，但由於資源配置和權力使用分散，投資大，方向復雜，管理難度大。很容易忽略壹件事，尤其是不相關的多元化，闖入不熟悉的領域。所以，絕對不能不顧具體情況，把多元化作為企業發展的萬能法寶。在現代競爭和市場細分日益激烈的情況下，任何企業都不可能也沒有必要做壹個“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時與眾多對手全面競爭，為所有客戶提供各種產品。而是要從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業優勢，挖掘市場潛力，在特定行業精益求精。即使企業考慮在可行的條件下向廣度和多元化發展，也只能搞“有限多元化”，不能搞跨行業的過度“無限多元化”；嘗試從事相關多元化，但謹慎從事無關多元化。要始終突出主業在多個行業的競爭優勢，防止“喧賓奪主”。
企業的“專長”二字，就是大力培育和發展核心產品和專長，強化核心競爭力。無論企業實施何種虛擬經營形式，都強烈依賴於自身的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、開發獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力的最根本。它能使企業建立並保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業的長期生存和可持續發展，即企業“出類拔萃、獨門絕技、看家本領”的能力。例如，高通擁有全球獨壹無二的CDMA無線通信3G標準制定能力，僅“賣標準”壹項收入就是天文數字。為了培育和發揮核心競爭力，企業必須“壹分為二”地分析自己，揚長避短，有進有退，有所為有所不為，集中力量在某壹獨特領域建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、獲取或復制，必須始終保持企業家精神，精益求精，不斷創新，勇於打破原有優勢，自行建立新的優勢。
4.“不求所有，但求使用”——不是要強調各種資源的所有權，而是要調用用好它們的權利。
按照傳統的擴大資本規模的企業發展思路，除了加速資本積累外，主要考慮資本集中度。通過企業合並、兼並或合並，可以快速擁有更多資本，為自己攫取更多資源。資源和財產的所有權和數量對企業主來說非常重要。但是，在現代產權交易、流動和所有權與經營權分離越來越普遍和頻繁，現代經濟資源中越來越重要的人力資本和知識產權普遍歸個人所有或合法壟斷的情況下，資源和財產的使用權越來越比所有權更實際、更有意義，維護所有權往往比持有使用權風險大得多。對於企業家來說，無論是負債經營、租賃經營、承包經營還是虛擬經營，只要能利用好經濟資源，帶來理想的經濟效益，至於資源歸誰，多少資源歸企業，都不是很重要。這和企業家只是“出租”自己的勞動力，卻意圖獲取自己創造的剩余價值是壹個道理。資源和財產的所有權或經營權只是創造效益的前提和手段，目的是給所有者和使用者帶來利益。因此，我們應該打破過去對生產資料所有權的狹隘理解和迷信，淡化所有權的概念，強化使用權的概念，面對現代各種有形和無形的資源，把註意力從獲得和維護所有權轉移到獲得和充分利用使用權上來，努力實現企業實際效益不斷增長的真正發展。
虛擬經營當然不是企業發展的必由之路，但無疑是壹條值得學習和推廣的成功之路。新經濟時代的企業必將通過觀念、制度、組織、技術和管理的創新，走上壹條持續健康發展的多元化道路。