壹、財務基礎設置
公司的財務管理水平要與公司的發展階段相匹配。財務管理水平是超前還是落後於發展階段，都會制約公司的發展。具體來說，財務機構的職能，財務機構和崗位的設置，以及相應的財務會計基礎管理制度，都是根據公司的發展進行調整和優化的。
只有整合業務流程和財務流程，明確各方的操作職責和流程，規範財務和業務操作，才能有效提高企業的管理效率。
(壹)存在的問題
1.金融機構的職能
(1)金融機構職能不明確，與其他部門工作的銜接不清晰，造成各部門實際工作中的重復或真空；
(2)對財務管理職能認識不足，金融機構定位低，財務管理職能的發揮受到很大限制，難以支撐公司的戰略發展；
(3)金融機構的職能僅限於會計核算和資金分配，資金管理、稅收籌劃、財務規劃與監控、決策支持等職能相對薄弱。
2.金融機構及崗位設置。
(1)財務機構和崗位設置在過去，沒有隨著公司的發展進行相應的調整，只能滿足會計核算和資金分配的需要，資金管理、稅收籌劃、財務規劃與監控、決策支持等非常重要的功能缺乏相應的機構和崗位平臺的支持；
(2)財務總監職責不明確，只負責財務和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰略規劃；
(3)金融機構崗位沒有完全遵循崗位不相容原則，崗位職責不清，造成職責重復或真空。
3.財務與會計基礎管理
(1)會計工作缺乏系統的、規範的、適用的制度進行標準化；業務流程與會計流程存在壹定程度的脫節；
(2)財務支出審批責任不明確，沒有明確的授權管理；資金的籌集、支付和日常管理存在不足，缺乏適用的制度進行規範；
(3)財務會計檔案的歸檔、保管和借閱缺乏明確適用的規定。
(二)改進的方向
根據公司發展戰略和發展階段，明確財務機構職能，設置財務機構和崗位，實現管理層晉升的平穩過渡；與業務流程相銜接，整合會計流程，明確會計在完整流程中的地位和財務管理的重點，從而明確財務人員、各級業務人員和高級管理人員之間的責權利，提高組織管理的效率和效果；制定基本財務管理制度，規範財務工作。
詳情如下:
公司管理層應更新管理理念，根據公司發展需要，不斷調整財務職能和機構設置；
明確界定適合公司發展的金融機構職能，賦予金融機構在公司管理體系中應有的職能；
建立適合公司發展現狀和管理水平提升的新型財務組織，明確各級崗位職責，為財務職能的充分發揮提供組織保障；
實現業務與財務的有機結合，加強財務分析和財務監控，增強決策支持；
重新解讀公司會計流程，明確會計政策，規範會計處理；
建立健全會計報表，明確公司會計信息質量的要求、程序和責任，保證會計信息的真實、完整和及時；
設計基礎財務管理制度，提高管理水平，保證業務管理的規範運作。
二、財務預算制度
財務預算體系是企業日常經營的重要工具，是企業的管理支持流程之壹。它與其他管理支持流程相互作用，並支持企業的業務流程(營銷管理、計劃管理、采購和生產管理、庫存管理)。通過實施全面預算管理，可以明確和量化公司的經營目標，規範企業的管理控制，落實各責任中心的責任，明確各級的責權利，明確考核依據，從而保證企業的成功。
(壹)存在的問題
1，混淆預算和計劃
只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化的月度或季度預算，不足以作為管理和考核的依據。
2.財政部門在支出審批中不能發揮有效的監督作用。
沒有預算作為依據，在審批支出時就無法區分正常支出和異常支出，財政部門在審批支出時就無法發揮有效的監督作用。
3.缺乏相應的預算考核體系。
缺乏相應的預算考核體系，導致企業預算編制與執行分離，重編制輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使得預算失去了應有的權威性和嚴肅性。
4.缺乏對預算差異的深入分析。
在分析預算執行情況時，如果不對預算差異進行深入、定量的分析，僅僅通過計算預算值與執行之間的比率，很難確定預算差異的原因，也很難將預算執行與企業的經營狀況有機地聯系起來。
當企業發展到壹定階段，管理水平、權力分配、成本控制、部門和員工的績效考核等壹系列問題不斷出現，阻礙了企業的進壹步發展。這時，企業需要調整原有的管理體制，突破企業發展的瓶頸，使企業在更高的管理水平上發展。
(二)改進的方向
1.明確全面預算管理的組織結構
預算管理組織是全面預算管理的基礎和保障。組織架構的建立包括各種預算機構的建立，各機構的職能，責任單位的劃分，企業相關部門的職責。
2.建立全面預算管理的程序和流程。
預算管理的主要流程包括:明確責任中心的權責；定義預算目標；預算的編制、匯總、審核和批準；預算執行和管理；績效報告和差異分析；預算指標評估。
3.實施全面預算管理
按照預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業預算，實施預算管理，並依據預算考核責任單位和個人；
通過實施全面預算管理，落實了企業各級管理者的職責和目標，簡化了各項支出的審批程序，提高了決策效率，企業適應市場的能力更強；
成本費用與相應成本動因的匹配，使得成本費用的支出更加合理，財務部門的監管和信息審核更有依據，同時減少了財務部門與業務部門的矛盾；
預算為企業績效考核提供了依據，有利於建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
第三，財務會計制度
(壹)存在的問題
1，重復性工作過多，相關環節冗余；
2.缺乏* * *對數據的享受，部門與企業之間存在信息孤島；
3.相關科目設置缺乏統壹性，難以對數據進行統計分析；
4.信息傳遞的時效性差，成本高。
(二)改進的方向
公司財務核算需要適應企業生產規模的發展，科學有效地管理事業部，及時提高企業競爭力。通過對管理需求的分析，可以明確北標財務會計系統需要改進的地方主要有:
1，實現企業經濟業務數據的* * *享受，減少數據的人工重復處理，打破信息孤島；
2.建立高效的集中管理體系，加強對事業部的監督，避免權利真空；
3.財務與業務處理的高度配合，實現企業物流與價值流的同步；
4.強化財務管理能力，解放單壹會計工作，提升財務決策能力。
第四，財務報表系統
企業高層管理者直接獲得第壹手信息的機會很少，必須通過報表系統獲得經過整理分析的信息。企業的報表可以分為以對外提供的會計信息為主的財務報表和以向管理層提供的經營管理信息為主的管理報表。很多情況下，企業把兩者等同起來，依靠會計口徑的財務報表來獲取管理信息。雖然有管理口徑的報表，但是主要控制了太多的信息，沒有整合非財務信息。而且管理報告的結構、信息收集的口徑、提交的頻率與管理決策的要求相差甚遠，無法有效支持決策。
(壹)存在的問題
1.對外報表適用相關會計準則，其提供的信息與公司管理層要求的管理信息不同；
2.沒有管理報表，企業經營者只能從財務會計報表中獲取決策支持信息，導致決策出現偏差；
3.沒有常規的、定期的報告制度，決策者只是在覺得需要的時候才要求相關部門提供信息。這種完全隨機、不規範的信息提供方式，很難保證信息的準確性和壹致性；
4.各部門形成重復或無價值的管理信息，而壹些有價值的管理信息沈澱在基層，沒有反饋到決策層，造成管理信息資源的浪費；
5.因為沒有管理報表，各級管理者只能從財務核算口徑中得出管理信息。很多情況下，高層管理者和中層管理者獲得的信息幾乎相同，缺乏對業務的指導作用。
(二)改進的方向
1，以企業為基礎的管理會計，以毛利貢獻利潤表為核心的管理報表體系；
2.圍繞利潤表逐步擴展為壹個綜合的管理報表體系，涉及各種變動成本、變動費用、銷售費用管理與分析、貢獻毛利與損失分析、生產管理與分析、存貨管理分析等。
3.建立符合管理需要的整體報告體系，對非財務信息進行排序、分類和整合；
4.管理層可以及時獲得經過加工、分析、整理的有價值的管理信息，有效支持管理決策；
5、提交的報告具有規律性、及時性、全面性和針對性；
6.各級管理層只獲取與自己相關的信息，過濾掉無關的信息，避免混亂，節省時間，提高管理效率。