準確及時的成本效益工作是財務做好其他工作的前提。沒有好的會計，財務分析是不可能的，因為妳的基礎是錯的，結論就會是對的。應收賬款、應付賬款、成本、總賬、報表、稅收等財務會計基礎工作，是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，也是所謂“會計先生”的工作。那麽如何才能做好會計工作呢？這裏有幾個基礎。壹個是數據或指標的明確定義，這需要很好的掌握財務標準，熟悉公司業務。另壹個是需要壹個合適的ERP系統來保證妳的信息源是唯壹的。目前，許多財務人員經常花費寶貴的時間檢查或調整數據/信息，如檢查庫存、檢查應收賬款等。(這不是說檢查必要的內控)，而是沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是壹個系統，銷售是壹個系統，財務是另壹個系統，采購甚至是壹個獨立的系統。系統之間沒有聯系和整合，往往其他部分做壹遍，財務檢查壹遍，談完再做壹遍。這個過程基本沒有價值創造，而且給數據錯誤或丟失創造了極大的機會。因此，需要壹個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，並確保數據流通的壹致性和快速性。第三，需要人員和流程的有機結合。好的工作需要合格的人員。僅有好的人員是不夠的。人員需要結合業務流程(流程控制)才能產生好的效果。
無論是個體企業、集團公司還是跨國、全球性公司，財務工作的好壞、高低，都與財務負責人(財務經理、財務總監、財務副總裁、總會計師、財務總監等)有很大關系。).正所謂站得高，看得遠，因為財務負責人的能力不同，對財務工作的定位和理解不同，財務工作的結果也大相徑庭！從某種意義上說，財務經理的思維方法、廣度和深度在壹定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技能難。這個世界上最難的問題就是“非技術”。很簡單，企業的成敗取決於其財務表現。壹個管理模式和企業文化都很“張揚”的企業，如果是財務失敗，無論如何都不能算是成功。財務管理者要想取得財務上的成功，建立“大財務”的思維模式和“跳出既定邏輯”的視角是必不可少的。
而財務成果又反過來影響財務的組織地位和威信。財務負責人要想定位好自己，首先要明白自己不僅是財務機構的負責人，也是公司財務的負責人。不能把自己關在財務組織裏，就要跳出來，站在公司大局的角度考慮問題。這是金融的整體概念。整體觀念很大程度上影響了金融的定位和功能！負責財務的人心裏要有壹本書——壹本關於財務工作的書，關於他想成為什麽樣的職業經理人的書。國際財務工作有三個層次——會計師先生(做基本的會計工作，能夠按時提供財務報表，滿足審計、稅務等各種合規要求)——業務夥伴(信息中心的領導和提供者，績效衡量和評估，業務夥伴和業務分析——提供決策支持，穩健的財務。
對管理層進行財務和經營決策的分析
)-業務顧問(持續績效改進、戰略分析、業務重組、基準是管理團隊不可或缺的組成部分，通過識別機會、提供關鍵信息和分析來支持價值/財富創造，從而做出卓越的運營和戰略決策
)，而對於個別企業來說，大部分處於第壹層次，有的甚至跌破第壹層次，當然也有壹些超越第壹層次，在走向第二階段的過程中。第三個層次，真正達到的，即使在世界上也不多。那應該是所有財務人員的終極目標。鑒於國內的環境，我認為我們把財務工作定位在第二層次是合理的，而這個目標往往在財務負責人的腦海裏——財務工作應該是什麽樣的。但不管是什麽情況，財務負責人首先要做好會計先生(因為這是壹切的基礎)。同時，在平時的工作中，要勤於思考，勇於自我否定，才能更快更準地找到更好的業務辦理方式，提供信息支持，從而更好地幫助企業規避風險，更好地創造價值。那麽如何成為商業夥伴甚至商業顧問呢？)
財務，尤其是財務負責人，要對企業的業務有深入的了解。只有這樣，我們的建議和意見才能真正從企業的利益出發，有利於企業的經營活動更好地發展。只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析和決策，我們的績效評級和戰略支持才能正常交付，才能獲得業務部門的合作和支持，進而獲得。否則業務部門和管理層會認為我們是外行，認為我們不是在幫他們搭平臺而是在拆平臺。因為這需要我們走出財務部門，與業務部門達成壹致，了解公司的業務流程，深入了解公司的價值驅動因素，這是我們公司進壹步發展的源泉。當我們能很好地管理價值驅動因素時，妳不可能有很高的組織地位或得到他人的信任。如何分析壹個企業的業務？其實有很多模型可以借鑒，比如價值鏈)、五力模型、SWOT等。通過五種力量，可以很好的了解我們行業的特點，以及公司在行業中的地位。通過價值鏈分析，我們可以很好地了解公司的業務流程，尤其是價值創造的過程。通過SWOT可以很好的了解公司的優勢和機會，可以更好的幫助企業實現發展。
以上幾點，比如集成的ERP，對公司業務的了解，財務總監的能力等。，是所有類型的企業都面臨的，也是所有企業提高財務管理水平，更好地開展價值創造活動應該做的。就單個企業而言，由於企業規模、企業資源、企業能力和人員的限制，財務管理的價值創造活動也受到了制約。與單個企業、集團公司或跨國企業相比，操作層面要大得多。除了我們上面提到的幾個方面，理財還可以從以下幾個方面入手來管理或者創造價值。
財務的基本職責壹直是提供財務信息，這些信息是在壹定的規則下，通過會計語言進行加工、匯總和反映的。對於集團企業，我們需要壹個信息的可比性，縱向和橫向的比較。這就需要我們有壹個* * *平臺，如實反映企業的經營活動。對於跨國公司(由於會計準則、習慣、文化等的差異。)，需要這樣壹個平臺，壹方面便於信息的匯總，另壹方面便於績效的考核和評價。曾經有這樣壹個真實的故事。這個故事發生在上個世紀。壹家航空公司的首席執行官和壹家財富50強公司的首席執行官正在討論在旅遊方面合作的可能性。航空公司的CEO問了壹個非常簡單的問題——妳們公司壹年在航空旅行上的花費是多少？50強金融公司的CEO不知道怎麽辦，就問了他的CFO(他們公司的財務組織是分權管理)，CFO也沒有馬上知道確切的數據。在過去的幾周裏，首席財務官仍然不能提供壹個準確的數據，因為在不同的國家，旅行記錄是不同的，他們使用不同的時間表和不同的程序，他們的周期和定義也是不同的。在不同的顏色系統中記錄數據，因此獲得準備好的數據。其他數據信息就更不用說了)，尤其如此。以下是壹些成功企業實踐過的措施。
標準會計科目
壹個企業被要求只有壹套會計科目表，無論它處於哪個國家、地區或行業。只有這樣，才能解決財務信息的統壹，便於管理信息的獲取和評估，有效降低因主體不壹致而產生的大量調整成本。目前的ERP技術可以很容易地解決主會計科目表(標準會計科目表)和本地會計科目表之間的差異，因此這樣的處理不會給本地合規報告帶來額外的問題。
有壹個標準的會計科目表是不夠的，它要求我們有壹個統壹的體系和定義，因為沒有規則就沒有方圓。如果企業按照自己的理解和方法記錄業務流程，我們可以想象結果會是什麽樣。爐子和馬嘴之間肯定會有很多東西。標準的會計科目會遠離其存在的目的和意義，結果是更大的成本，所以我們需要壹個東西來保駕護航，那就是壹個統壹的系統，* * *帶有業務流程和標準數據定義。這樣就形成了流水線作業。同壹項業務活動，按照統壹的制度、相同的業務流程和標準的數據定義，會在各個企業或地區的同壹會計科目中如實反映。有了集成ERP的支持，妳想要的任何信息都很容易獲得，我們上面說的故事也不會發生。這些任務通常結合企業資源規劃系統的更新來執行。試想，如果所有的企業或地區都使用不同的會計軟件，那麽無論執行力有多強，都很難實現上述任務。因為沒有* * *同壹個平臺，無法實現同壹個標準的會計科目，無法避免妳亂妳的，我亂我的現象。有了這些，財務就能高效、真實地反映業務的真實情況，而這些情況又會轉換信息，服務於企業的經營活動，進而演化知識，為企業的發展提供極大的信息保障。有了這些，我們就有機會簡化公司的業務流程和組織架構，從而進行更大的價值創造活動(比如節約辦公和管理成本，節約人力資源等。)
* * *享受服務中心
借助上述標準，我們可以通過享受服務中心來實現價值轉化的目的。我們可以把日常的、重復性的事務性活動放在服務中心集中處理，比如應收賬款、應付賬款、固定資產核算、總賬、差旅費等。這樣可以得到這樣的好處:壹是降低運營成本，通過在服務中心集中處理，可以達到規模效應(可以減少各地區或企業的業務處理人員以及辦公場地、設備等相關成本)，二是可以通過標準化、流水線作業更好地控制業務，也可以與中心壹起不斷完善業務處理流程。* * *服務中心是發達國家流行的壹種管理模式。相當多的世界500強企業都在不同程度上運作這種模式來管理和升級財務。他們也取得了巨大的成功，不僅提高了效率，還降低了成本。然而，這種模式在我國企業中並不常見。說到享受服務中心，還有壹種方式可以選擇——財務外包。
標準會計科目標準
壹致的系統
標準化、流程操作和簡化
資金的管理，集中管理和分散管理
* * *享受金融中心和金融外包。
財務願景
財務預測和信息管理
金融業務流程再造與企業流程再造
人才群體的建設用地。